Négy magyarországi nagyvállalati vezető beszélt az új szervezeti munkaszervezési módszer bevezetése közben átélt tapasztalatokról és fő tanulságokról a Magyar Telekom Agile Enterprise Summit online rendezvényén (Business Impact: az agilis átalakulás hatása az üzleti eredményekre). Egy bank, egy biztosító, egy légiipari cég és a házigazda távközlési vállalat agilis átalakulásért felelős vezetői számoltak be a bevezetési folyamat során átélt sikerekről és a buktatókról, ami iránymutatást adhat a hasonló szervezeti változáson gondolkodó vállalatok számára is.

A gyorsaság a bankszektorban látványosan forintosítható. Az OTP Bank az elsők között tudott piacra lépni a 2019 júliusában bevezetett babaváró hitellel, 80 százalékos piaci részesedést kihasítva az első időszakban^*ami aztán 60, mostanra pedig 40 százalékra csökkent, de továbbra is a legjelentősebb szereplő

– mesélte Kisfalvi Bence, az OTP Csoport Agilis kompetenciaközpontjának vezetője. Sokat segített ebben az agilis módszertan, hogy már a korai, minimális piacképes termék^*MVP, minimal viable product fázisban meg tudtak jelenni a piacon a termékkel, amit aztán „élesben tökéletesítettek”.

Egy másik látványos piaci siker, amihez az új módszertan hozzájárult, a Magyarországon elsőként az OTP-nél elérhető Apple Pay fizetési szolgáltatás bevezetése volt. Az OTP Apple-lel kötött megállapodása értelmében bizonyos időszakig kizárólagos Apple Pay szolgáltató lehetett az OTP Magyarországon – ez azt jelentette, hogy minél gyorsabban piacra lépnek, annál nagyobb előnyt szerezhettek. Az akkor már bevezetés alatt álló agilis szervezeti átalakulás miatt rugalmasan és gyorsan tudtak élni ezzel a lehetőséggel, 7-8 hét előnyük is maradt a bevezetés után a szerződés alapján, és a többi bank csak ezután jöhetett ki a saját Apple Pay szolgáltatásával.

Ez reklámnak sem volt utolsó , és felhasználói szempontból is nagyon fontos volt a bank számára

– hangsúlyozta Kisfalvi Bence.

Az OTP-nél egy mátrix alapú működési modellt vezettek be, amiben elválik egymástól a „mit” és a „hogyan”, a feladat meghatározása és a megvalósítás. Megszűnik a személyi vezető szerepe is, ami jelentős váltást hozott kulturális, szervezeti működési és információáramlási téren is, miközben sok új kolléga is meg tudja mutatni a képességeit.

Fotó: Magyar Telekom

Big-bang

A ritkábban bevállalt, úgynevezett „big bang” módszerrel, azaz hirtelen, egyik napról a másikra állt át agilis működésre az NN Biztosító 2019. január 29-én Magyarországon, a hollandiai központú biztosítótársaság 11 országa közül elsőként. Az átállás a teljes szervezetet érintette – 3 tribe-bal^*az agilis modellben egy termékért vagy szolgáltatásért felelős szervezeti egység neve, általában 30-100 főből áll indultak, amelyekben a tribe leadek egyben az igazgatósági tagok is voltak – mondta el Martin Eszter, az NN Biztosító Chief HR Officere.

Ugyanakkor az NN-nél is tudják, hogy egy szervezet sem lesz agilis egyik napról a másikra, a gondolkodásmódot nem lehet ilyen gyorsan megváltoztatni. Emellett ügyelni kell arra, hogy ne szakadjon ketté a vállalat a változásmenedzsment-stratégiai és a repetitívebb, adminisztratív funkciók mentén.

Fennállt a veszélye annak, hogy kettészakad a vállalat szexi és kevésbé szexi részre. Sok erőfeszítést tettünk, hogy ez ne így legyen, de valamennyire még ma is küzdünk vele

– tette hozzá Martin Eszter.

A big bang átalakulásra készülve csináltak egy kimerítő, 60 soros Excel checklistet arról, hogy minek kell megtörténnie az átállás előtt. Az egyik tapasztalat a HR vezető szerint ugyanakkor az, hogy jó, ha van checklist, de nem kell azt az utolsó pontig betartani. Iránytűnek kiváló arról, hogy min kell gondolkozni, de minden részletét nem kell kidolgozni előre. Azóta már több országban indult el az átalakulás az NN-nél, Spanyolországban például rekordgyorsasággal, amihez a magyar tapasztalatok is jól jöttek.

Előbb skáláztak lefelé

A Lufthansa Systemsnél egy speciálisabb igényű ügyfél adta az utolsó lökést az agilis átalakulási folyamathoz. Bély Miklós, a Lufthansa Systems Hungária Ground Operations Solutions vezetője szerint még a koronavírus előtt kopogtatott az ügyfél, aki más nagyságrendet jelentett, és hirtelen gyors felskálázásra lett szükség a rendelések leszállításához, így döntöttek az agilis módszertan bevezetése mellett. A vírus rátett még egy lapáttal az amúgy sem stresszmentes átalakulásra: nagy volt a nyomás, rövid határidőkkel kellett dolgozni, csapatot bővíteni, miközben a meglévő ügyfeleiket is ki kellett szolgálni – tehát nem egy nyugodt, megszokott környezetben tették meg a szárnypróbálgatásokat.

Mivel a légiipart, a légitársaságokat erősen megviselte a vírus, eleinte a várt felskálázás helyett a lefelé skálázásról, munkaerő-átcsoportosításokról volt szó.

Kipróbáltuk a másik, csökkenő irányba is a módszertant, és most kezdjük látni a fényt az alagút végén: jönnek az új megrendelések és már bővíteni kellett. Még az elején vagyunk, de már most látjuk, hogy sokkal könnyebb és transzparensebb módon tudjuk megtenni, mint régebben

– mondta a vezető.

Fotó: Magyar Telekom

Szervezeti önismeret

Röviden az agilis nagyvállalat szerintem egy olyan vállalat, ahol az ügyfél van a fókuszban, a folyamatok felépítése az ügyfél életutat kíséri nyomon

– mondta Szabó Melinda, a Magyar Telekom kereskedelmi vezérigazgató-helyettese. Eközben a szervezeten belül pedig épül a hibázni ér kultúra és az is, hogy nem kell tökéletesnek lenni a terméknek, viszont elég jó minőségűnek kell lennie ahhoz, hogy ki lehessen menni vele a piacra és később módosítani rajta szükség szerint.

Az agilis átalakulásban nem maga az átalakulás a lényeg, hanem az, hogy legyen egy komoly vállalati vízió arról, hol szeretnének tartani a következő 2-3 évben, és le legyenek fektetve az oda vezető mérföldkövek. Ehhez az agilis szervezeti forma jó keretet adhat.

A Magyar Telekom esetében ez a cél, hogy a vállalat minél jobban segítse a magyar társadalom digitális fejlődését, és lekövesse a folyamatosan változó ügyféligényeket, emellett a munkatársak is érezzék, hogy kötődnek a stratégiához.

Az induláskor az első területeket úgy választottuk ki, hogy a legjobban biztosítani tudják az end-to-end folyamatokat és a legnagyobb hatással tudjanak lenni az ügyfélélményre

– magyarázta Szabó Melinda.

Így a kereskedelmi üzletág, a termékfejlesztés és a releváns informatikai területek összeboronálásából lehetett ezeket a felhatalmazott döntési folyamatokat teljes egészükben agilis módon átalakítani és végigvinni, miközben gyorsan reagáltak a változásokra. Emellett fontos volt, hogy meglegyen a kritikus tömeg a szervezeten belül, ami visszafordíthatatlanná teszi a folyamatot.

Hozzátette ugyanakkor, hogy nem minden területnek kell az agilis módszertan szerint működnie egy vállalati szervezetben, mert előfordulhat, hogy az adott feladathoz szükséges gondolkodásmóddal, mindsettel nem feltétlen esik egybe az agilitás rugalmassága és felhatalmazása. Fontos azonban, hogy eközben senki ne érezze kihagyva magát azért, mert az ő területéhez nem kell az agilis működés.

A titok abban van, ami nem titok: egy ekkora átalakulásnál elengedhetetlen a sok-sok türelem és folyamatos kommunikáció, és nem csak a kész válaszokat mondjuk el, hanem azt is, ha valamiben nem vagyunk biztosak

– mondta.

Az agilitás egy szervezet önismereti tréningje, megtanulja, miben kell fejlődnie, és mi az, amit jól csinál.

A cikk megjelenését a Magyar Telekom támogatta.

G7 támogató leszek! Egyszeri támogatás / Előfizetés

Támogatói tartalom Vállalat agilis módszer Telekom vállalat vezetés Olvasson tovább a kategóriában