Már nemzetközi szinten elismert az az angliai intézmény, amelyik a viselkedési közgazdaságtan módszereivel hatékonyabb és olcsóbb közigazgatást hozott létre. Most Komándi Krisztián és Szászi Barnabás szeretnék itthon is meghonosítani ezt a megközelítést. Beszélgettem velük a jövőbeli terveikről és a viselkedési közgazdaságtan alkalmazhatóságáról.

Az angliai Behavioural Insight Team (BIT) célja, hogy felismerve az emberek kognitív torzításait segítsenek nekik könnyebben, jobb döntéseket hozni. Ehhez a viselkedési közgazdaságtanból nudge (lökés, nógatás) néven ismert módszertant használják, amelyet a 2017-es Nobel-díj nyertes Richard Thaler és Cass Sunstein ismertettek meg a világgal. Ennek a lényege, hogy úgy irányítja az embereket egyfajta viselkedés felé, hogy se nem korlátozza az addigi választási lehetőségeiket, se nem változtatja meg a preferenciáikat, tehát a döntés teljes egészében az egyéné marad. Mégis, így

nagyon pici módosítással nagy eredményeket lehet elérni az emberek viselkedésében.

Például azzal, hogy az adóbefizetésről szóló tájékoztatóba beleírták, hogy 10 emberből 9 már befizette az idei adóját 7,4 százalékkal növelték az adót időben befizetők arányát Angliában.

Krisztián 2016-ban kezdett el dolgozni a BIT manchesteri irodájában, nem sokkal azután, hogy az megnyílt. Ekkor már kint élt, de így is egy kemény kiválasztási folyamaton kellett átesnie, hogy megkapja a munkát. A BIT egy saját tudományos módszertannal kifejlesztett felvételi eljárást alkalmaz, amely a lehető legkevesebb teret ad a tudatos vagy tudatalatti diszkriminációra. Teljesen anonim, és még az alfeladatokat is széttagoltan, véletlen sorrendben látják az értékelők. Ennek az a célja, hogy segítsen az alkalmasság alapján a legjobb jelentkezőt kiválasztani.

Én is végigcsináltam már a folyamatot. Az első körben a munkakörhöz, a viselkedési közgazdaságtanhoz és a randomizált kísérletekhez^*A randomizált kísérletek lényege, hogy van egy csoport, aki kezelést kap és van egy kontroll csoport, akik nem. A két csoport összetétele statisztikailag azonos, nemre, korra és más tényezőkre nézve nincs különbség az összetételben. Ha így is mérhető a eltérés a kezelés után, akkor az csak a kezelés miatt lehet, mivel minden más szempontból egyforma a két csoport. kapcsolódó kérdésekre, szituációs feladatokra kellett válaszolni. Krisztián elmondása szerint a második körben pedig egy helyi, specifikus problémára kellett megoldási javaslatot felvázolni.

Az egyébként nagyon fontos a manchesteri iroda életében, hogy kifejezetten észak-angliai helyi ügyekkel foglalkoznak. Itt más problémákkal szembesültek, mint Londonban, ezért létrejött egy helyi regionális önkormányzat, a brit decentralizációs folyamat keretében. Ezt a lehetőséget ragadta meg Angliában a BIT, mivel, amikor az alapoktól kell felépíteni egy rendszert, akkor könnyebb beleépíteni a meglátásaikat.

A módszerük leírva nagyon egyszerűnek tűnik, mégsem evidens, hogy ezt mások is használják. Először is meghatározzák, milyen viselkedési mintát szeretnének megváltoztatni, az ügyféltől kapott cél érdekében. Az egyik projekt, amiben Krisztián részt vett, például azt célozta meg, hogy minél több észak-angliai kis- és középvállalkozás (kkv) kezdjen el exportálni, vagy, ha már exportálnak, akkor növeljék az intenzitást.

Ezt a problémát itthon is nagyon fontos lenne kezelni, mivel az exportáló magyar vállalatok sokkal termelékenyebbek, mint azok, amelyek csak a hazai piacra termelnek, ugyanakkor nagyon kevesen exportálnak. A kézzel fogható cél a BIT esetében az volt, hogy minél többen menjenek el export tanácsadásra, mivel a megbízó ezt gondolta a leghatékonyabb segítségnek.

Ezután jön a probléma feltérképezése. Irodalomgyűjtéssel, személyes interjúkkal, fókuszcsoportos kutatásokkal próbálnak a mélyére ásni a lehetséges tényezőknek, amelyek befolyásolják a résztvevők viselkedését. A konkrét kutatásban ezekből azt tudták meg, hogy szinte teljesen véletlenül kerülnek bele a kkv-k az exportba. Egyszer csak írnak nekik külföldről, hogy megtalálták a terméküket a neten vagy egy ismerősük beajánlja őket a külföldi üzlettársainak és már exportálnak is, anélkül, hogy észrevennék.

Sokszor nem is nevezik exportnak, amit csinálnak, csak külföldre értékesítésnek, mert sokak fejében az exporthoz nagy volumen társul. Ennek a hozzáállásnak már a felismerése is fontos eredmény, mivel így finomítani lehet a kommunikációt: nehogy elzárkózzanak az exporttól a vállalkozók, tévesen azt feltételezve, hogy azzal túl sok munka jár.

Egy Angliában végzett kísérlet szintén sokat segített a BIT-nek a jó kommunikációs stratégia megalkotásában. Ebben arra jutottak, hogy ha ugyanazt a tájékoztatót elolvassák olyanok, akik már exportálnak, és olyanok, akik még nem, akkor az exportálók azt olvassák ki belőle, hogy még egyszerűbb is ez, mint eddig hitték. A nem exportálók viszont azt, hogy sokkal nehezebb, mint hitték. Ezt nevezik megerősítési torzításnak, ami egy jól dokumentált kognitív torzítás a pszichológiában.

A harmadik fázis a megoldás megtalálása. Persze az már az előzőekből is látszik, hogy ezek nem egymástól élesen elválasztható lépések. A feltérképezésnél újra és újra irányt kellett változtatni, mire megtalálták a megoldást. Például a kommunikációs apróságok tökéletesítését attól függően, hogy már exportáló céget céloztak-e vagy olyat, aki még csak akkor akart belevágni.

Egyébként Krisztián is elmondta, hogy ezek a lépések sok időt vehetnek igénybe és folyamatosan vissza kell térni egyikről a másikra, újradefiniálni a célokat, majd újra anyagot gyűjteni a megoldáshoz addig, amíg ki nem rajzolódik a végleges probléma és annak megoldása. Ehhez elengedhetetlen a cégen belüli információáramlás, sokszor például egy-egy elakadásnál más városokban vagy országokban dolgozó BIT-kollégák tudnak segíteni, akkor is, ha helyi problémáról van szó (a BIT ma már nem csak Angliában van jelen).

Végül következik a tesztelés fázisa, amikor a gyakorlatba is átültetik a tudást és kielemzik, hogy a hosszas kutatás eredményeként kidolgozott program valóban azt a hatást éri-e el, amit szeretnének. A tényleg működő intézkedéseket széles körben is elkezdhetik használni, vagy kipróbálhatják más területeken. Például a fent említett adófelszólító levél Szingapúrban nem működött, mert ott alapból mindenki azt gondolta, hogy a többség befizette az adót, ezért nem lepte meg őket az új információ. Dél-Amerikában viszont elég volt csak annyit írni, hogy a többség befizette az adót és már ennyivel is az angliaihoz hasonló hatást értek el.

Ezt a hozzáállást és a nudge megközelítést akarja itthon is meghonosítani Barnabás és Krisztián. Krisztián a Corvinuson végzett közgazdászként, majd a CEU-n szerezte meg a mesterdiplomát. Ezzel a háttérrel került a BIT-hez, ahol sokat segített neki a felvételiben, hogy szabadidejében mély tudást szedett fel a viselkedési közgazdaságtanról, illetve a CEU-n tanult hatáselemzést, ami a BIT által is használt eszköz az intézkedések elemzéséhez. Jelenleg itthon dolgozik a Frontíranál innovációs tanácsadóként. Barnabás a közgazdaságtani alapszak mellett elvégezte a pszichológiát is, majd ezen a vonalon haladt tovább. Döntéskutatásból és a nudge alkalmazhatóságából szerezte a PhD-jét az ELTE-n, miközben többek között Amerikában, a Columbián és a Princetonon is kutatott. Jelenleg is nudge témában kutat az ELTE-n, de alkalmazta már korábban a gyakorlatban is, marketing környezetben.

Külföldről mindketten azzal a céllal jöttek haza, hogy szeretnék itthon is népszerűsíteni ezt a megközelítést és segíteni minél több erre épülő projekt beindítását.

A nudge a jelenleg elérhető legjobb eszköz, hogy társadalmilag hasznos eredményeket lehessen elérni az közvagyon hatékony felhasználásával,

ezért fontos ennek elterjesztése itthon és a régióban is. Jelenleg Magyarországon nem használják tudatosan a viselkedési közgazdaságtan módszertanát a törvények kidolgozásában, pedig az angol példa és számos más nemzetközi intézmény esete is jól mutatja, hogy kis változásokkal nagy hatékonyságnövekedést és költségcsökkenést lehet elérni. De hogyan lehet meggyőzni a döntéshozókat, hogy valóban szükség van erre?

Azon kívül, hogy nem lehet elégszer hangsúlyozni, hogy hatékonyabbá és olcsóbbá tudja tenni a meglévő intézményrendszer működését, fontos, hogy ez egy olyan innovatív módszer, amelynek működése bizonyított, így akár a vezetőket is jó színben tüntetheti fel, ha alkalmazzák és az állampolgárok felé is odafigyelést sugallhat.

Viszont emiatt nagyfokú nyitottságot is igényel attól, aki alkalmazni szeretné. Egyrészt be kell ismerni, hogy jelenleg nem a legjobb módon működik egy intézmény vagy egy folyamat, másrészt olyan módszereket kell alkalmazni, amelyre eddig nem is gondolt. Sokszor tűnik utólag banálisnak a dolog, amikor a nudge módszerét alkalmazzák. Sok állami döntéshozó abból indul ki, hogy akinek érdekében áll igénybe venni egy támogatást, az biztosan meg is teszi ezt. Nem gondolnak bele, hogy óriási különbséget jelent, hogy postán kell-e beküldeni egy nyolc oldalas nyomtatványt, vagy lehet a neten 5 kattintással jelentkezni.

Ezt nevezik döntéstervezésnek^*choice architecture, amely szerves része a nudge megközelítésnek. Ennek lényege, hogy mivel a döntéseink körülményei is befolyással vannak a döntéseinkre, ezeket is olyan irányba kell alakítani, hogy ne gátolják, hanem az intézkedés céljának megfelelő irányba lökjék az érintett kedvezményezetteket. A brit adózásban például hatalmas ugrást jelentett, amikor az emlékeztető e-mailbe nem csupán az adóhatóság honlapjára mutató linket illesztették be, hanem konkrétan a bevallás linkjét: 22 százalékkal ugrott meg a kitöltők száma csak azért, mert eggyel kevesebbet kellett kattintani.

A tanulság mindebből Krisztián szerint az, hogy sokszor rengeteg pénzt elköltenek egy-egy intézkedés kidolgozására, megtervezésére, de az utolsó lépésekre aránytalanul kevés figyelmet fordítanak. Pedig ha senki sem használja, amit kitaláltunk, akkor az addigi munka is kárba vész. Ebben a fázisban tud segíteni egy kis lökés.

Barnabás elmondása szerint első lépésben a módszer PR-ját kell kitalálni, hogy eljussanak vele a célcsoporthoz. Ha ez megvan, és nyitnak felé a döntéshozók, akkor már csak erőforráshiány vagy jogi akadályok merülhetnek fel. Ezért részükről a meggyőzésen van a hangsúly, ami szerinte nem olyan nehéz, hiszen nincs nagy kockázata a módszernek, viszont könnyen alkalmazható.

Az innovatív döntéshozóknak csak le kell szakítani az alacsonyan lógó gyümölcsöt a fáról.

Ugyanakkor mindketten hangsúlyozták, a legfontosabb az, hogy folyamatosan tesztelni kell, mi működik és mi nem. Azon dolgoznak, hogy ez itthon is alapvetés legyen. Ehhez az első lépés, hogy eszébe kell jutnia a döntéshozóknak, hogy teszteljék a tervezett intézkedéseik hatékonyságát.

Sokszor nem ez a helyzet, mert azt gondolják, hogy jól kitalálták a programot. Ez történt például, amikor elkezdték Amerikában a fiatalkorú bűnözőket börtönlátogatásokra vinni, hogy elrettentsék őket. Azt gondolták, ezek után biztos nem követnek el semmit, hiszen ki akarna ilyen helyre kerülni? Csak jó sokára jutott eszébe valakinek, hogy nézzék meg az adatokon, hogy valójában működik-e az elrettentés. Kiderült, hogy ez nem csökkentette, de még potenciálisan növelte is a visszaeső bűnözők számát a fiatalok körében.

A teszteléshez nem csak a szándék kell, hanem adatok is. Itthon ugyan kifejezetten jó mikroszintű adatok vannak, de annyira nem részletesek, hogy egyéni döntéseket lehessen követni velük. Ezért is jók az intézményesített kísérletek, mert ott a résztvevőktől meg lehet szerezni minden adatot, és ki lehet deríteni, hogy valóban úgy történnek-e a dolgok, ahogy gondoljuk.

Mindent összevetve ez a módszer az egyik legjobb módja annak, hogy megtalálják az emberek számára azt az intézkedést, amely leghatékonyabban éri el a kívánt hatást, legyen szó segítségről vagy arról, hogy az állam szeretné rávenni az állampolgárokat az általa gondolt helyes viselkedésre.

Itthon egy jól működő példa, hogy az adóbevallás interneten ma már annyira egyszerű, hogy szinte semmit sem kell tennünk azért, hogy elintézzük.

Az ilyen intézkedések felhasználóbarátak, népszerűek és hatékonyan növelik az állampolgári aktivitást.

Nem csak a közszférában lehetnek hasznosak ezek az alkalmazások. A BIT is vállal munkákat magáncégeknek, amennyiben ennek társadalmi haszna van (például pénzügyi tudatosságra vagy digitális biztonságra nevelés). Krisztián is igyekszik használni ezeket a módszereket innovációs tanácsadói munkájában, továbbá már egy blogot is elkezdett írni, ahol ezeket népszerűsíti.

Egyelőre legfontosabb céljuk, hogy kialakítsanak itthon egy bázist (itt lehet felvenni velük a kapcsolatot), amelynek tagjai hisznek a nudge megközelítésben és a kísérletezésben. Ha kiépül egy erős közösség, akkor könnyebb lesz a döntéshozókat is meggyőzni, hogy figyelembe vegyék a viselkedési közgazdaságtan eredményeit az intézkedések kidolgozásakor.

Kapcsolódó cikkKapcsolódó cikkApró trükkökkel is segíteni lehet a kisgyerekes anyák és a hátrányos helyzetűek elhelyezkedésétMegoldást jelenthetne a munkaerőhiányra, ha a munkaadók az előítéleteiket félretéve válogatnának. De ezt nem is olyan könnyű megvalósítani.

G7 támogató leszek! Egyszeri támogatás / Előfizetés

Közélet innováció közigazgatás kutatás nudge viselkedési közgazdaságtan Olvasson tovább a kategóriában