(A szerző a BCG vezető szakértője. A Zéróosztó a G7 elemzői szeglete.)

A betűszavak általában jó indikátorai az üzleti szereplőktől való félelmeknek. A 2010-es évek elején mindenki a BRICS országokról^*Brazília, Oroszország, India, Kína, Dél-Afrika beszélt, most a MAMAA-tól (Meta, Amazon, Microsoft, Alphabet, Apple) és a BAT-tól (Baidu, Alibaba, Tencent) tartanak sokan. A világ vezető digitális platformjait évről évre egyre több kritika éri piaci erejük és kereskedelmi gyakorlatuk miatt. Ezek a kritikák számos érdemi szabályozói döntésben is érvényre jutottak: 2019 óta folyamatosan eljárások zajlanak gyakorlatilag minden óriásplatform ellen.

Ezek nagy része komoly bírságok kiszabásával végződött. Csak az elmúlt időszakból kiemelve pár esetet: az olasz szabályozó hatóság 1,1 milliárd eurós bírságot szabott ki az Amazon ellen versenyellenes gyakorlat miatt; a Google elvesztette az Európai Bizottság döntésével szemben benyújtott fellebbezését egy 2,4 milliárd eurós trösztellenes bírsággal kapcsolatban; a kínai versenyjogi hivatal 2,8 milliárd dolláros bírságot szabott ki az Alibabára piaci helyzetével való visszaélés okán. Nem látszik, hogy ez a trend a közeljövőben megfordulna, inkább a szabályozói beavatkozások számának növekedését, a közhangulat további romlását látjuk. Kérdés, hogy mindezek tükrében mi fogyasztóként, vállalkozóként vagy vállalati vezetőként hogyan viszonyuljunk a platformokhoz, mire számíthatunk a közeljövőben?

Mélyülő bizalmi válság

A platformokból való kiábrándultság, ami általában a szabályozói lépések hátterében áll, minden érintetti csoport körében növekszik. A szoftverfejlesztők sorra indítanak pereket, és a szélesebb nyilvánosság körében is egyre inkább csökken a bizalom.

Ez a folyamat ráadásul jól mérhető is. A BCG által kifejlesztett Vállalati Bizalmi Index segítségével elemeztük az elmúlt években a vezető ökoszisztéma-vállalatokba vetett bizalom erózióját. Hagyományos hírportálokat és közösségimédia-felületeket vizsgáltunk, és a megjelent szövegek „hangulatát” egy NLP-algoritmus segítségével állapítottuk meg, hogy vállalatonként bizalmi pontszámot számoljunk. Ezek alapján az Alphabet, az Amazon, a Meta és a Microsoft összesített bizalmi pontszáma 2015 óta éves szinten 7 százalékkal csökkent. Ez a tendencia a cégekkel kapcsolatos kritikák erősödését tükrözi.

A versenytársak, partnerek, fogyasztók jogos kritikákat, félelmeket fogalmaznak meg, attól tartva, hogy cégek visszaélnek piaci helyzetükkel.

• A közvetlen versenytársak (például a hagyományos kiskereskedelmi láncok) elsősorban amiatt aggódnak, hogy a platformok kihasználják a szabályozási arbitrázslehetőségeket, vagy visszaélnek piaci erejükkel az iparágakon belül és az iparágak között, és így tisztességtelen versenyelőnyre tesznek szert. Gondoljunk csak az Uber megjelenése kapcsán fellángolt indulatokra a budapesti taxitársaságok részéről.
• A platformok partnercégeit – mint például az Amazonon értékesítő vállalkozásokat vagy akár a Youtube tartalomfejlesztőit – elsősorban az átláthatatlan játékszabályok, a tömegtermékké válás, illetve a platform tulajdonosának tisztességtelen versenyelőnye nyugtalanítja. Ki garantálja, hogy a Google holnap nem ad ki egy olyan frissítést, amely tartalmazza egy harmadik fél applikációjának minden funkcióját? Mennyire tiszta a verseny egy olyan platformon, ahol ugyanazt a terméket az a cég is kínálhatja, amelyik a versenyszabályokat határozza meg? Illetve a magyar közösségimédia-tartalomgyártók is saját bőrükön tapasztalhatják a váratlan algoritmus-változtatások vagy akár letiltások hatásait (lásd például a Partizán esetét).
• Végezetül a fogyasztók elsősorban a személyes adataikkal való visszaélés és a platformok információs monopóliuma, valamint kiszolgáltatottságuk miatt aggódnak. Még ha szívesen is otthagynának egy adott közösségi oldalt, komoly visszatartó erő, hogy hazánkban például sok fontos bejelentés is ezen a platformon történik. Már egy 2019-es tanulmány is megállapította, hogy az amerikaiak 81 százaléka érzi úgy, hogy „nagyon kevés vagy semmilyen ellenőrzése” sincs a róla gyűjtött adatok felett, és hogy az adatgyűjtések gyakorlatának potenciális kockázatai meghaladják azok előnyeit.

Ezek az aggodalmak ráadásul nem korlátozódnak a klasszikus, nagy technológiai óriásokra. Az Uber mellett az Airbnb, a Spotify, Revolut vagy akár több társkereső platform is már a kritikák kereszttüzébe került.

Ahogy a szabályozók, a jogalkotók és a szakértők körében egyre nagyobb a vita a legigazságosabb, leghatékonyabb lépésekről, egy dolog egyre világosabban látszik: a hagyományos szabályozási jogorvoslatok nem elegendőek a problémák kezeléséhez.

Az ökoszisztéma mint üzleti modell nem ördögtől való

Mielőtt továbblépnénk, tisztázzuk, pontosan miről is beszélünk. Mi az, hogy „üzleti ökoszisztéma”, mi a platformok mögött álló működési keretrendszer? A BCG Henderson Institute négy éve dedikáltan foglalkozik ennek az üzleti modellnek a minél pontosabb megértésén, hogy ezen keresztül támogathassa ügyfeleit. Napjainkban sajnos ez az egyik leginkább elhasznált üzleti kifejezés, mindenki ökoszisztémát épít, ezért mindenképpen egy meghatározással kell kezdenünk. Definíciónk szerint egy üzleti ökoszisztéma az értékteremtés egy sajátos struktúrát követő formája, mely eltér olyan hagyományos megoldásoktól, mint amilyen egy hierarchikus ellátási lánc (például a Toyotáé), vertikálisan integrált vállalat (mint mondjuk az Inditex) vagy nyílt piaci tranzakciók révén létrejövő végső értékajánlat. (Képzeljünk el egy bögre teát, ahol a fogyasztók a végső termékhez szükséges elemeket, a teafiltert, forralót, vizet, mézet, cukrot mind-mind más szolgáltatótól szerzik be.)

Ezekkel szemben az ökoszisztéma egy központi szereplő által koordinált (nevezzük szervezőnek), független gazdasági szereplők (ők a komplementer partnerek) dinamikus csoportját jelöli, amelyek olyan termékeket vagy szolgáltatásokat hoznak létre, amik együttesen alkotnak az ügyfelek számára egy moduláris, koherens megoldást.

Az üzleti ökoszisztémák három kritikus előnyt kínálnak: új képességekhez való hozzáférést, a gyors skálázás lehetőségét, valamint rugalmasságot és ellenálló képességet. Nem véletlen a nagy felhajtás az üzleti ökoszisztémák körül. Az elmúlt öt év azon startupjai közül, amelyek elérték az egymilliárd dolláros vállalatértéket, összesen 43 százalék (331) épített vagy szervezőként, vagy komplementerként erre az üzleti modellre. Például olyan cégek, mint a Wolt, ByteDance (TikTok), glassdoor, GitLab, Lyft, Flixbus, Robinhood vagy a játékfejlesztő Voodoo, az Amazon marketingspecialista Thrasio. Vagy ott van a világ legértékesebb vállalatait tartalmazó lista – mára a top 100-ból 22 alapvetően ökoszisztéma vállalat (például Apple, Microsoft, Intel, Mastercard, SAP, Salesforce), míg olyan klasszikus vállalatok, mint a Walmart, Maersk, GE vagy John Deere is elindították saját ökoszisztéma-üzletágaikat.

Magyarországról is sorolhatnánk az OTP Simple-t, az eMAG Marketplace-t vagy a Roksh alkalmazást, ahol többek között az Alditól, Auchantól vagy Prímától tudunk rendelni. Végezetül elég csak körbenéznünk. Naponta négy-öt különböző ökoszisztémával lépünk interakcióba: amikor végigpörgetjük a LinkedInt, Facebookot, Instagramot; Woltról vagy Foodpandáról ételt rendelünk, Spotifyon hallgatjuk a G7 podcastját, a Parkl-ön parkolójegyet veszünk vagy a Wikipedián rákeresünk egy fogalomra.

Üzleti sikereik mellett az ökoszisztémák hatékonyan járulnak hozzá fenntarthatósági problémák megoldásához. Jó példaként szolgálhat a KIVA mikrohitelezési, a BIMA biztosítási platform, vagy akár a H&M és LVMH nemrég indított újrahasznosítást támogató megoldásai. Tágabban közszolgáltatások nyújtására is alkalmasak lehetnek. A koronavírus-járvány első hullámában több ökoszisztéma (például Twitter, Facebook, Google, Amazon) rugalmasan tudott reagálni, hogy támogassa a védekezést, és ez meglátszott a bizalmi indexük javulásán is. A legaktuálisabb példa mégis az oroszok ukrajnai inváziója kapcsán kialakult menekültválság kezelésében mutatkozott. Napokon belül álltak fel azok a civil, állami, illetve vállalati kezdeményezések, Facebook-csoportok, melyek segítettek a menekülteket összekötni szállásadókkal, utaztatást vagy ételt felajánlókkal, segítettek eligazodni az európai álláskeresés világában vagy amelyek biztosították adományok hatékonyan célba juttatását. Az Airbnb, szallas.hu külön ajánlatokkal segített.

A BCG kollégai is összefogtak, hogy ilyen ökoszisztémát létrehozzanak. Németországban napok alatt több mint százezer felajánlott szálláshelyet tudtunk biztosítani a Berlinbe érkező menekülteknek; közel ezer mentor és több száz partnercég segíti az ukrán menekültek álláskeresését; illetve összeurópai platformot építettünk ki szálláshely-felajánlások optimalizált, automatikus elosztására. A háború kitörése óta összesen több mint négymillióan hagyták el Ukrajnát (összehasonlításképpen, 2015-ben kevesebb mint 1,5 millió menekült érkezett Európába), ezek az ökoszisztémák tették lehetővé, hogy ennek ellenére nem épültek sátortáborok Európa-szerte. Állami szereplők számára egy megfontolandó opcióvá vált PPE-k (állami-magán ökoszisztémák) létrehozása, melyek közül kétségkívül a legsikeresebb az ARPANET (Advanced Research Projects Agency Network) volt, amely az internet alapjait lefektetve lehetővé tette, hogy ezt a cikket a nekünk kényelmes helyen és eszközön olvashassuk.

Hagyományostól eltérő működési modell

Ennyi pozitív példa és tulajdonság ellenére miért lehetnek kiszolgáltatottak a szereplők, illetve miért érzik magukat tehetetlennek a túl nagyra nőtt ökoszisztémákkal szemben? A válasz az üzleti modell tradicionális logikától elérő működésében keresendő.

Hat fő jellemzőt emelnék ki, melyek a szabályozó hatóságoknak komoly fejtörést okoznak és lehetővé teszik szervező vállalatok pozícióik megerősítését.

• Bizonytalan piacdefiníció: közösségi média platform médiaszolgáltató, vagy reklámügynökség, vagy valami teljesen más?
• „Puha” vállalati határok: a szervező vállalat hatóköre jóval túlmutat a vállalati kereteken, ugyanakkor nem egyértelmű, meddig terjed a felelőssége.
• Nem monetáris tranzakciók: sok szolgáltatás látszólag ingyenes, a fogyasztók vagy akár a komplementer partnerek mégis az adataikkal fizetnek érte (akár évente több száz dollárt). Nehéz megítélni, hogy az ökoszisztémán belüli tranzakció értékarányosak-e.
• Dinamikus és fluid szerkezet: alapvető kapcsolatokat keretmegállapodások szabályoznak, azonban az egyes felek nagy szabadsággal rendelkeznek. Például miközben az Amazon együttműködik partnereivel, párhuzamosan versenyzik is velük. Sosem lehet azonban biztos abban, hogy a partnerei másnap is vele maradnak.
• A győztes mindent visz lehetősége: az ökoszisztéma-modell egyedi hálózati és tanulási hatása lehetővé teszi a hagyományos növekedési korlátok leküzdését. Domináns platformokkal szemben a versenytársaknak nehéz dolguk van.
• A fogyasztók középtávon jól járnak: a versenyt szintén korlátozó kartellekkel vagy monopóliumokkal ellentétben az ökoszisztémák – legalábbis rövid-középtávon – jobb és olcsóbb szolgáltatásokat tesznek lehetővé. Sok esetben azonban a partnereik kiszolgáltatottsága révén teszik ezt.

Mindez nem jelenti azt, hogy a platformok mindenhatóak lennének. Átfogó felmérésünk alapján mindössze 15 százalékuk lesz hosszú távon is sikeres, de ez se jelent garanciát a nyereségességre (lásd a taxiszolgáltató vagy ételkiszállító platformok példáját). Arra is számos példát láttunk, hogy egy egyeduralkodó platform rövid idő alatt elveszíti domináns szerepét.

Ökoszisztémát létrehozni és üzemeltetni egy nagyon komplex, kockázatos feladat, amit nehéz jól csinálni. A cégvezetőktől is más gondolkodást, stratégiai megközelítést igényel. A hagyományos, háborús metaforákra építő vezetői modell már nem működik. Nagyobb szükség van képzelőerőre és innovációra, mint a meglévő működés hatékonyságának növelésére. Jobban kell figyelni a külső környezetre, partnereinkre, mint saját szervezetünk működtetésére. A piaci részesedésszerzéstől és azonnali profitmaximalizálástól el kell mozdulni a partnerekkel, sokszor az ügyfelekkel közös értékteremtés és a teremtett érték fair elosztásának irányába. Végezetül el kell fogadni, hogy el kell engedni a hierarchikus kontrollt és a versengő-együttműködő dinamikát elfogadva az egyeztetésekre és bizalomépítésre kell fókuszálni.

Mi várható?

Üzleti ökoszisztémák nem alapvetően jók vagy rosszak. Csak egyszerűen eltérő logika alapján működnek, miközben képesek kihasználni a jelenlegi szabályozásban rejlő lehetőségeket. Ugyanakkor alapvető lételemük a szereplők közötti bizalom megléte. A hatóságok és törvényhozók az egész világon dolgoznak egy új szabályozási keretrendszeren, melynek alapja az üzleti modell alaposabb megismerése. Az EU által megalkotott Digital Markets Act (DMA) és hasonló kezdeményezések az Egyesült Államoktól Ausztráliáig a megoldás irányába mutatnak. De arra figyelni kell, hogy a fürdővízzel végül ne öntsük ki a gyereket is. Olyan populista megoldások, mint a platformok feldarabolása (a Standard Oil vagy az AT&T mintájára), nem számolnak az üzleti modell alapvető logikájával, és valószínűleg csak rövid távon törnék meg a dominanciát, ugyanakkor súlyos össztársadalmi értékvesztést okoznának.

Az ökoszisztéma szervezőknek mára elemi érdekévé vált, hogy a bizalomvesztés trendjének megfordításáért maguk is aktívan tegyenek. A bizalomépítés minden ökoszisztéma számára egyformán fontos – egy korábbi kutatásunk arra jutott, hogy az elbukott ökoszisztémák 52 százalékában meghatározó tényező volt a bizalom hiánya. Ahogy az Enront vagy a WorldComot érintő botrányok hozzájárultak a globális vállalatirányítási elvek lefektetéséhez, az ökoszisztémák területén is valami hasonlóra számítunk. Szabályozók, partnerek, fogyasztók és maguk a ökoszisztéma-szervezők közös érdeke, hogy megerősödjön a platformokba vetett bizalom.

Fontosnak tartjuk a használható tudást nyújtó elemzéseket, a higgadt, szakértői véleményeket. A rovat támogatója a Boston Consulting Group.

Kapcsolódó cikkKapcsolódó cikkA jövő dörömböl az ajtón, míg mi a múlt csatáit vívjukAz Uber, az Airbnb és a hasonló cégek mögött álló technológia tömegek életét változtatja meg, miközben a politikusok csak a múlt problémáira kínálnak válaszokat.

Kapcsolódó cikkKapcsolódó cikkBeváltotta az internet a 25-30 éve hozzá fűzött reményeket?Szakértő szerzőnk elemzéséből kiderül, hogy a címben feltett kérdést miért tesszük fel állandóan rosszul.

Kapcsolódó cikkKapcsolódó cikkA folyamatos internetezés átalakítja az idegrendszerünket, de egyáltalán nem biztos, hogy jó iránybaFantasztikus az idegrendszer alkalmazkodási képessége, de pont emiatt adaptációs csapda is lehet a túlzott internetfogyasztás. Darnai Gergely, a pécsi egyetem tudományos munkatársa az e heti G7 Podcast vendége.

G7 támogató leszek! Egyszeri támogatás / Előfizetés

Támogatói tartalom Tech Alphabet amazon facebook közösségi média Microsoft platformgazdaság YouTube Olvasson tovább a kategóriában