(A szerzők fenntarthatósági menedzsment tanácsadók. Az Ekonomi a G7 véleményrovata.)
Elektromobilitás: csúcsmegoldás a modern és fenntartható mobilitás koncepciójához. Sokunknak ez az első gondolata, miközben az agyonkommunikált klímaváltozásról esik szó. De valóban így van-e ez? Tegyünk egy utazást az elektromos autó fenntarthatósága körül egy teljes élettartam alatt. Látni fogjuk, hogy nem is olyan könnyű az előző állítást megítélni.
A folyamat bányákban kezdődik, nyersanyagok kitermelésével, ami hatalmas mennyiségű energiát igényel, a természetre gyakran káros folyamatok közben. Ráadásul olyan országokban, ahol ezt nemigen ellenőrzik.
Gondoljunk csak az elektronikához szükséges arany-, az akkumulátorhoz szükséges kobaltbányákra vagy egyszerűen a vegyiparhoz szükséges olajbányászatra: amikor egy elektromos autó még egyetlen kilométert sem tett meg, már ugyanannyi a károsanyag-kibocsátása, mint egy hagyományosnak 60-130 ezer kilométer megtétele után.
A használat közbeni kibocsátás nagyban függ az áramforrástól. A zöld és a hagyományos energia közötti különbség óriási, az energiatermelés során keletkező kibocsátások miatt. Ezt figyelembe véve gyakran az elektromos autó károsanyag-kibocsátása több lehet, mint a belső égésű motoros autóé. Ezen kívül a szervizigényeket is figyelembe kellene venni. Igen valószínű, hogy egy elektromos autónak ebben a fázisban is magasabb a kibocsátása, az esetleges speciális kopó alkatrészek és egyedi szervizfolyamatok miatt.
A használati fázis is nagy szerepet játszik: 150-200 ezer kilométer a reális élettartam, mert ezután nem javítható gazdaságosan. Ez jóval rövidebb, mint a korábbi belső égésű motoros autóknál, ahol gyakran az 500 ezer kilométert is könnyedén meghaladta rendszeres szervizeléssel, megoldható felújításokkal. Tehát így elméletben ugyanahhoz a futásteljesítményhez több mint két elektromos autót kellene megvennünk, ami többszörös ökológiai lábnyomot jelent csak az újragyártáshoz.
És miután a használati szakasz véget ér, egyszerűen kidobjuk az autót. A történet azonban csak nekünk ér ezzel véget: a legtöbb hulladékot Afrikába szállítják, ahol az emberek hatalmas szemétkupacokban keresgélik az újrahasznosítható anyagokat embertelen körülmények között. Az elektromos mobilitással ezek a körülmények sokkal rosszabbá váltak.
Jármű szétbontása Ghánában. Forrás: Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH
A mai napig hiányzik az ipar és az infrastruktúra ahhoz, hogy egy akkumulátor vagy egy elektromos motor teljesen hatékony újrahasznosítását elvégezhessük: még több a feldolgozhatatlan véghulladék. Már ez a példa is mutatja, hogy mennyire összetett a valódi fenntarthatóság lehetővé tétele. Mielőtt egy technológia vagy termék mellett döntünk, számos tényt figyelembe kell vennünk. És ez nem olyan egyszerű, hosszú és konzekvenciákkal teli út áll előttünk.
A leapfrogging (a cikk további részében előreugrás) a gazdasági és üzleti világban emlegetett fogalom, és azt a módszert írja le, amikor egy folyamat bizonyos lépéseit kihagyjuk, és közvetlenül „átugrunk” néhány lépéssel előbbre. Leginkább termékvásárlással összefüggésben használják: ha a vásárló kihagy néhány generációnyi mobiltelefont, majd néhány év múlva a régi nyomógombos telefonját a legújabbra cserélné, azt neveznénk előreugrásnak.
Mit jelenthet tehát ez az előreugrás a vállalati fenntarthatósággal összefüggésben? A kérdés megválaszolásához hasznos, ha visszamegyünk a fenntarthatóság/fenntartható fejlődés szó gyökereihez. Az ENSZ Környezetvédelmi és Fejlesztési Világbizottsága szerint ez a „jelen szükségleteit kielégítő fejlődés fogalma, amely nem veszélyezteti a jövő nemzedékek képességét a jelenlegi saját szükségletek kielégítésének érdekében”.
Ha széttekintünk, csupa olyan fejlődési irányt láthatunk, amely nem fenntartható. A természet szenved az állandó gazdasági növekedési kényszer alatt, a világ különböző részein egyenlőtlenül bánnak az emberekkel, és a globális éhezés a mai napig az egyik legnagyobb probléma. Ezzel párhuzamosan egyetértünk abban, hogy már számos koncepció próbálja ösztönözni, sőt kényszeríteni a társadalmat arra, hogy fenntarthatóbb módon cselekedjen. Talán az egyik legismertebb példa erre az ENSZ 17 fenntartható fejlődési célja, amelyek elérése 2030-ra egy jobb világot teremtene. Ezek közül mindegyiknek különböző alcéljai és kategóriái vannak, így mindenki lehetőséget kap a hozzájárulásra.
Ez a 17 cél ugyan a globális képet mutatja be, de a szén-dioxid, illetve a klímaváltozás rendszeresen a legfontosabb fenntarthatósági kérdésként kerül a középpontba. Azonban ennél sokkal sürgetőbb témákat is figyelembe kell vennie társadalmunk minden érdekelt csoportjának. A fenntarthatóság eredeti fogalma jusson eszünkbe: a gazdasági, az ökológiai és a társadalmi szempontok a teljes definíció részét képezik.
Míg a legtöbb vállalat jelenleg a szén-dioxid-csökkentésre összpontosít, addig progresszívan továbbgondolva előre lehet ugrani, más fenntarthatósággal kapcsolatos témákat is bevonva, mert előbb-utóbb fel fognak merülni. A tudományos és politikai viták is azt mutatják, hogy más témák felé kell mozdulni, például az emberi jogok és a sokszínűség a fenntarthatóság társadalmi pillérében vagy a víz és a hulladék a környezeti pillérben.
A gazdasági szempontokhoz való kapcsolódás pedig már most is a játszma része, amint azt az EU taxonómia rendelet is mutatja: a fenntarthatóság befektetési kritérium lett. Mindezt szem előtt tartva tehát fontos tudni: a kulcs az, hogy ne csak az egyes témákra összpontosítsunk külön-külön, és ne vesszünk el az egyedi intézkedések halmazában, hanem hozzunk létre egy többdimenziós és konszolidált koncepciót, amely a vállalatra szabott releváns kérdésekkel foglalkozik.
Hogyan lehet egy vállalaton belül eljárni ezekben a kihívásokkal teli időkben, amikor a fenntarthatósággal kapcsolatos elvárások rendszere csak egyre nő, de ehhez legtöbbször hiányzik a tudás és a megfelelő munkaerő? Itt lép be a vezetői felelősség szerepe. A teljes vállalati fenntarthatósági megközelítéshez gyakran teljes gondolkodásmódváltásra van szükség. Ezt mutatja be az ENSZ úgynevezett motivációs szakaszmodellje.
A modell, amely az ábrán látható, a fenntarthatóság különböző integrációs szintjeit mutatja be egy vállalaton belül. Az első és második lépcsőben a fenntarthatóságot elsősorban kockázatkezelésnek tekintik, és a válságok megelőzése, valamint a szabályoknak és előírásoknak való megfelelés érdekében végzik. A harmadik lépcsőtől kezdve a fenntarthatóság jobban integrálódik a vállalati stratégiába, mellyel a növekedés, az erőforrások optimalizálása vagy akár a versenyképesség fokozható (piaci differenciálódás). Nagyon kevés vállalat éri el az ötödik lépcsőt, és nevezheti magát célorientáltnak, ahol a fenntarthatóság az üzleti modellbe teljes mértékben integrált.
Ajánlott-e minden vállalatnak az ötödik lépcsőig fejlődni, és altruista vállalattá válni? Erre a válasz: nem. De legalább a harmadik vagy a negyedik lépcsőre szükség van ahhoz, hogy holisztikus fenntarthatósági koncepciót hozhassanak létre. Az első-második lépcsőhöz talán elegendő egy KPI*key performance indicators – teljesítmény kulcsmutatók-vezérelt irányítási rendszert bevezetni, hogy a szervezetet felülről nyomással irányítsuk, de a harmadik lépcsőtől kezdve húzni kell a szervezetet, így a tulajdonosi elkötelezettség elengedhetetlen. Ehhez egy bizonyos gondolkodásmódra van szükség, amely nem csak a válságkezelésre vagy a szabályozásoknak való megfelelésre összpontosít. Ez egy olyan gondolkodásmód, amely nagyobb léptékben, holisztikusan gondolkodik, valódi és hosszútávú hatást akar elérni.
Ez az a pont, ahol a vállalatvezetés óriási szerepet játszik. A stratégia gyakran figyelmen kívül hagyja az emberi tényezőt, de a transzformáció csak az emberekkel együtt jöhet létre. Tehát ha egy vállalat vezetői körének megfelelő a gondolkodásmódja, az olyan, mint az úgynevezett hólabdahatás: az alkalmazottak átveszik ezt a gondolkodásmódot, és motiváltak lesznek, hogy hozzájáruljanak az általános fenntarthatósági célok eléréséhez. Még az is előfordulhat, hogy ők maguk is új ötletekkel és koncepciókkal állnak elő, ami pozitív mellékhatást eredményez: ahelyett, hogy új részlegeket telepítene a fenntarthatóság érdekében, a vállalat integrálhatja a témát a meglévő szervezeti rendszerbe. Ahelyett, hogy új embereket vennének fel egy új témához, inkább a témát kell beilleszteni a status quóba. A belső motiváció és a tudatos személyes és szervezeti fejlődés nagyobb jelentőséggel bír a sikeresség elérésében. Ezzel a holisztikus munka könnyebben megvalósítható, mint a klasszikus felülről lefelé irányuló megközelítéssel.
A megfelelő vezetés formálja a megfelelő csapatkultúrát. Ez nemcsak a fenntarthatóság témakörében érvényes, hanem általános tény, amely mindenféle szervezetnél könnyen megfigyelhető. Az alábbi ábrán látható a vezetési stílus, a szervezeti kultúra, illetve a szervezeti teljesítmény közötti összefüggés. Ezt a képet szem előtt tartva tehát világossá válik, hogy egy vállalatnak a fenntarthatóságot is feltétlenül be kell építenie a vezetői csapat gondolkodásába. Így ez könnyen átadható a csapatnak, illetve minden alkalmazottnak.
Ehhez egyáltalán nem szükséges teljesen új ötletekkel előállni: a meglévő humánerőforrás-, vagy a környezet- és munkavédelmi osztályok már ellenőrzött módszerei és megfelelésorientált modelljei egyszerűen felhasználhatók és gazdagíthatók a környezetvédelmi, társadalmi és irányítási (ESG) tényezőkkel. A vállalat meglévő értékeit össze lehet hangolni az új ESG-témákkal, és így a fenntarthatóság bekerülhet a vállalat DNS-ébe. Ez nemcsak a vezetőségen belül vezet a fenntarthatóság újfajta megértéséhez, hanem az egész szervezeten keresztül továbbadódik. Ha ezt a szakaszt elértük, a fenntarthatóság utat talál a mindennapi munkába, és az összes alkalmazott motiválásával az új szabályozásoknak megfelelő, befektetésorientált termékek vagy akár új egyedi értékajánlatok is születhetnek a fenntarthatóság területén.
Hogyan lehet tehát a fenntarthatóság témáját ESG címszó alatt bevezetni? Az egyértelmű ajánlás az, hogy első körben a stratégiai ESG-motivációról, -célokról kell dönteni. Ehhez ideális alapot jelent a szakaszos modell. A vállalat célja a szabályoknak és előírásoknak való megfelelés? Vagy van belső motiváció az ESG-re? Attól függően, hogy a vállalat a „lépcsőfokok” melyikén látja magát, különböző módszereket kell alkalmazni. A célmeghatározásoktól és a KPI-készletektől a motivációs vezetői programokig a megközelítések különbözőek, annak érdekében, hogy elérjék a kívánt hatást. Végső soron a fenntarthatóság nem egy különálló terület. Ez egy paradigmaváltás, egy filozófia. És ha megfelelő hozzáállással történik, akkor ez az ideális előfeltétele az előreugrásnak.
A szerzőkről részletesebben
Dr. Stefanie Augustine a Lüneburgi Leuphana Egyetemen fenntarthatósági tudományokból doktorált. Miután sok éven át a fenntarthatóság területén dolgozott a Volkswagen-csoportnál és az AUDI AG-nál, 2022 januárja óta fenntarthatósági vezetési tanácsadóként dolgozik. Mellékállásban fenntarthatósági menedzsmentet tanít a Kelet-bajorországi Közigazgatási Akadémián, és saját jógaiskolája van Neuburgban.
Verebély Tamás a badeni Szövetségi Szociálpedagógiai Intézetben szerzett diplomát szociálpedagógiából Ausztrában. Hat év élménypedagógusként eltöltött idő után 21 évvel ezelőtt átváltott az autóiparba, ahol első szintű (Tier 1) beszállítóknál dolgozott anyaggazdálkodási és költségtervezési (cost engineering) területen. 2021 szeptembere óta fenntarthatósági menedzsment tanácsadóként dolgozik. Mellékállásban life coachként és magántanácsadóként tevékenykedik.
Tech
Egyre többen látják pesszimistán a mesterséges intelligencia jövőjét
Energiaigényes infrastruktúra, kis haszon nagy költségek mellett, a dotkomhoz hasonló piaci buborék: egyre több a borúlátó elemzés az elmúlt másfél év slágertechnológiájáról.
Jobban megéri elektromos autóval a napelemes program, amelyre 32 ezren jelentkeztek?
Ha már úgyis lesz kedvezményes árú napelem a tetőn, érdemes e-autót tölteni vele? Éjszakai műszakban dolgozóknak és benzint kiváltóknak biztos, egyébként nem annyira.
Magyar cég dobta piacra a világ első teljes körű kvantumtitkosítási megoldását
A kvantumszámítógépek elavulttá teszik a mai titkosításokat, de van már olyan megoldás, amely szövegek és fájlok mellett a hang- és konferenciahívásokat is védi.
Fontos
Tele van kérdőjelekkel az álomszerű utasszám-növekedés, amit a MÁV kommunikál
Egyelőre nem látszik, hogy az ország- és vármegyebérletek bevezetése óta érdemben nőtt volna a közösségi közlekedést választók száma.
Csak egy rekordot hagyott érintetlenül Magyarország eddigi legdurvább hőhulláma
Végül 15 napig volt érvényben hőségriasztás, de hétfőre is meg lehetett volna hosszabbítani. Az abszolút melegrekord nem dőlt meg, de sok más csúcs igen.
A számok nem indokolják, hogy vendégmunkásokkal dolgoztató beruházót támogasson a kormány Nógrádban
Ha viszont a cég korábbi nyilatkozataival összhangban helyieket vesznek fel, akkor megtérülhet az állami ösztönzés, hiszen majdnem 10 ezren keresnek munkát a megyében.
