A dolgozók munkahelyükkel kapcsolatos gondolatait, vélekedését a nagyobb cégeknél többnyire szokás időről időre felmérni. Ennek módja gyakran a kérdőívezés, vagyis a munkavállalók kapnak egy kérdéssort, majd az erre adott válaszokat a menedzsment feldolgozza, és a vállalat működését az eredményeknek megfelelően finomhangolja. A gyakorlatban azonban ez a folyamat sokszor az adatfelvétel után megakad, a kérdőíveken rögzített információk feledésbe merülnek a Wall Street Journal (WSJ) cikke szerint.
A közvélemény-kutatásokhoz meglehetősen hasonló eljárás a második világháborút követően vált elterjedté. Ekkoriban vált meghatározóvá a vállalatvezetők körében az az elképzelés, hogy
a boldog és elégedett munkavállaló termelékenyebb
– ami aztán az évtizedek során némileg megváltozott, és egyre inkább a dolgozók elkötelezettségében látták a menedzserek a hatékony működés kulcsát. Mindenesetre a boldogság és az elköteleződés is olyan elvont fogalmak, amelyek mérése, számszerűsítése eleve komoly kihívás, ráadásul a vállalatvezetők számára nemcsak a munkavállalói jóllét, hanem az azt befolyásoló tényezők vizsgálata is fontos, hogy megtudják, milyen beavatkozással érhetnek el változást.
Nincs mindenkinek türelme kitölteni a kérdőíveket
Ezeket a nehezen mérhető, egyénenként rendkívül eltérő megítélésű jelenségeket általában úgy szokás vizsgálni, hogy a kérdőív több kapcsolódó kijelentést vet fel, amelyeket külön-külön értékelhet a válaszadó. Például a boldogság méréséhez gyakran használt Oxford kérdéssor 27 állítást tartalmaz*Többek között olyan állításokkal kapcsolatban fejezhetik ki az egyetértésüket egy egytől ötig terjedő skálán a válaszadók, mint hogy “szép az élet”, “sokat nevetek”, “nagyon boldog vagyok”, “másokat mindig jó kedvre derítek”., és az ezekkel kapcsolatos egyetértő vagy egyet nem értő válaszok alapján számítható egy pontszám a válaszadók általános jóllétével kapcsolatban.
Ha egy kutatás több témát is érint – márpedig önmagában egy boldogság-pontszámmal még nem megy sokra a menedzsment –, akkor könnyen meghaladhatja az ötvenet vagy akár a százat is a kérdések száma, ami már igencsak próbára teszi a kitöltők türelmét.
Ha a válaszadási ráta*A kitöltők száma osztva a felmérés célcsoportjába tartozók számával. nagyon lecsökken – időnként szokás olyan hüvelykujj-szabályokat emlegetni mint például nyolcvan százalék, de vannak cégek, ahol már az ötven százalék feletti mutató is jónak számít –, akkor aligha lesz alkalmas a kutatás a teljes állomány véleményének megismerésére.
A kitöltők és a válaszmegtagadók között ugyanis nyilvánvalóan lehetnek éles különbségek: például aki elkötelezett a munkahelye iránt, az valószínűleg inkább vállalja az alapos és őszinte válaszadás fáradalmait, mint aki már a felmondását fontolgatja. Másrészt lehet, hogy éppen a cégből kilépő dolgozók mernek a leginkább őszinték lenni, mert a többiek tartanak attól, hogy az anonimitás ígérete ellenére név szerint ellenőrzik a feletteseik a válaszokat.
A vezetőket pedig már nem is érdeklik igazán a válaszok
Az eredmények korlátozott valóságtartalmával a vállalatvezetők is tisztában vannak. Az amerikai lap által idézett kutatások szerint a középvezetők és HR-igazgatók között kisebbségben vannak, akik munkájuk során figyelemmel kísérik a belső felmérésekről szóló riportokat. Ráadásul a kérdőívek útján kifejezett munkavállalói igényeknek sokszor aránytalanul nagy erőfeszítések árán lehet csak megfelelni.
Ha a cégek a munkaerőpiaci vonzerejüket szeretnék javítani, sokkal inkább a róluk szóló értékeléseket figyelik a közösségi médiában és az álláskereső portálokon. Az elégedetlenségre okot adó céges gyakorlatok beazonosításában pedig a vállalattól kilépő dolgozókkal készített, úgynevezett exit interjúk, illetve az akár profi kutatókra bízott fókuszcsoportos beszélgetések a legalkalmasabbak a WSJ szerzője szerint.
A projektszervezésben használatos szoftverekben és a vállalati levelezésben felgyülemlő szöveges adatok elemzésének ugyanakkor egyre kifinomultabb eszközei vannak, és ezek manapság gyakran már nem is váltanak ki ellenérzéseket a dolgozókból.
A nagyvállalatok jelentős részénél azonban máig működnek a hagyományos kérdezéses eljárások, igaz, sok helyen már csak a protokollok megváltoztatását övező tehetetlenség miatt. Időnként ugyan még mindig jól jönnek a kérdőíveken beérkező adatok, például ha valami jól hangoztatható pozitívum derül ki belőlük, de a döntéshozás során kevéssé támaszkodnak rájuk a menedzserek.
Persze vannak olyan információk, amelyeket a leghatékonyabban még mindig a kérdőívekkel lehet begyűjteni, de ezeket várhatóan egyre gyakrabban már csak néhány kérdésből álló elektronikus űrlapokon mérik fel a cégek, amelyeket például a számítógépükbe való bejelentkezés során tölthetnek ki a dolgozók.
A közvélemény- és piackutatást is érinti a jelenség
A hagyományos, immár közel évszázados múltú kérdőívezés nem csak a vállalatok életében van visszaszorulóban. A válaszadási hajlandóság csökkenése a szakma egyik legégetőbb problémája szerte a világon. A 2010-es évek elején a problémát tárgyaló magyarországi konferencián elhangzott adat szerint
a budapesti megkérdezések során a válaszadási arány gyakran a húsz százalékot sem érte el.
Az elmúlt évtizedek során egyre változatosabbá váltak a foglalkoztatási, háztartási és oktatási formák, így a kutatásokba beválogatott résztvevők elérhetősége folyamatosan romlott. A kérdezőbiztosok és a kérdőívek iránti bizalom és nyitottság jócskán lecsökkent, ami többek között a túlságosan gyakori, sokszor leginkább marketingcélú megkereséseknek is a következménye.
A kutatóintézetek persze jóval felkészültebbek a válaszmegtagadás okozta problémákra, mint a nagyvállalatok HR-osztályai, így különböző módszertani és statisztikai eszközökkel korrigálni tudják az eredmények torzulását. Mindenesetre az előttük álló kihívásokat jól szemléleti, hogy például a tavalyi önkormányzati választások előtt végzett kutatások mennyire félremérték a budapesti főpolgármester-választás végeredményét.
