Hírlevél feliratkozás
Avatar
2020. május 22. 11:10 Vállalat

Karizma helyett alázatra van most szüksége leginkább egy cégvezetőnek

(A szerző nemzetközi HR-szakértő, a Hogan Assessment európai igazgatója. A G7 Ekonomi a G7 véleményrovata.)

Az elmúlt hónapok megváltozott munkakörülményei a munkavállalók egy részében régóta nem látott bizonytalanságot szültek. Mint minden a munka világában kialakuló helyzetben, a vezetők felé fordul a figyelem, hogyan tudják megszüntetni, enyhíteni a kollégákra háruló nagyobb terheket, illetve segíteni a komfortzónán kívüli működést.

A vezetők tennivalója ebben az esetben sem lesz más, mint normális körülmények között. Viselkedésük megváltoztatása kifejezetten árthat is, ahogy azt láttuk már korábban kialakuló világgazdasági válságok esetén.

A vezetőkkel szembeni elvárás meglepően hasonló globálisan, kultúrkörnyezettől függetlenül, bár a kialakult

nagyvállalati hierarchiák csúcsára nem azok kerülnek feltétlenül, akik képesek ennek megfelelni.

Fred Luthans és társai egy méltatlanul elfelejtett könyvükben (Real Managers, 1988), illetve négy éven keresztül lefolytatott kutatásukban 457 vezető pályáját követték folyamatosan. Napi szinten feljegyezték, hogy az adott vezető mit csinál, milyen tevékenységeket végez. Különböző felméréseket, értékeléseket is használtak, az adatokat a szervezetek különböző szintjéről összegyűjtve, valamint a negyedik év végen valódi teljesítményükre vonatkozó adatokkal is (például az adott egységek termelékenysége, profitabilitása) összevettették ezeket. 

A tanulmány meglepő eredmény hozott: két csoportra voltak oszthatóak a vizsgált vezetői csoportban a felsőbb vezetői értékelések és a kemény adatok alapján kiemelt egyének: azokra, akiknek karriere meredeken ívelt felfelé, és azokra, akik valódi, mérhető teljesítménye kiemelkedő volt. 

Ennél a megállapításnál is érdekesebb, hogy a két csoport tagjai között mindössze 10 százalék volt, aki mindkét csapat kívánalmainak megfelelt.

Amikor a két csoportba került vezetők viselkedésére vonatkozó adatokat elemezték, akkor vették észre, hogy a „kiemelkedő” (karizmatikus, karrierútján előrehaladó) csoportban lévő vezetők elsősorban saját belső hálózatuk, kapcsolatrendszerük építésére fordítottak nagy energiákat, míg a másik, „hatékony” csoportba került vezetők elsősorban saját csapatukra fókuszáltak.

A mai vállalati környezetben folyamatosan ez a tendencia nyilvánul meg:

az elsősorban a saját érdekeik mentén haladó látható, kiemelkedő vezetők kerülnek előre, míg a hatékony vezetők háttérbe szorulnak.

A legideálisabb helyzetben mindkét csoport jellemzőivel érdemes egy vezetőnek rendelkezni, de mivel a karizma megléte eleve túlértékelt, miközben a hatékonyságra kevesebb fény vetül, érdemes ezt tovább vizsgálnunk.

Luthans korábban említett tanulmánya mellett egy sokkal ismertebb szerző művét, Jim Collins Good to great című, 2001-ben megjelent könyvét is érdemes újra fellapoznunk, ha iskolapéldáit szeretnénk elővenni a hatékony vezetőknek.

Collins kutatásában a kiemelkedő, a tőzsdeindex növekedését többszörösen meghaladó eredményességgel rendelkező, kríziseket is remekül átvészelő vállalatokat vette górcső alá, és vizsgálta meg azok megkülönböztető tényezőit. Hasonló eredménnyel járt, mint Luthans, a felsővezető szerepét találta az egyik legfontosabb tényezőnek,

olyan felsővezetői szerepet, ami kevésbé a karizma, mint inkább az alázatos, csapatának magát alárendelő viselkedésformát mutatja.

A modern vállalati környezetben elfelejtődött: a vezető elsősorban erőforrás kell, hogy legyen a csoport számára, nem pedig a csoport a vezető számára. A történelem során azok a vezetők voltak sikeresek, akik képesek voltak egy csapatot összehozni, és hatékonyan, eredményesen működtetni, hosszú időszakon keresztül, legyen az konjunktúra vagy krízishelyzet, és így adtak egy „szolgáltatást” az általuk vezetett csapat számára.

Krízishelyzetben sem változik az alaphelyzet. A munkavállalók elvárása jól definiálható, és ezek meglétével tudunk a legtöbbet tenni. Az alázatos és hatékony vezető ismérvei a szaktudás, a jó döntések meghozatala, a motiváló jövőkép bemutatása, valamint az integritás.

Egy vezető a mai körülmények között kifejezetten nem engedheti meg magának azt, hogy az integritásról eltérjen, ne tartsa meg adott szavát, és ne annak megfelelően járjon el. A vezetőnek nem elég egy általános vezetői ismeret, ha nincs beható tudása az iparágról, ahol dolgozik, a munkavállalók nem érzik elfogadhatónak iránymutatásait. A jó döntések meghozatala nem csak azt jelenti, hogy valaki jól dönt. A döntések 50 százaléka nagy valószínűséggel rossz lesz, a jó vezetőket a rossz döntéshez való hozzáállásuk jellemzi. Aki mások – elsősorban csapattagjai – véleményét kikéri, azokat meghallhatja, megfogadja, és ezek alapján dönt legközelebb, nemcsak jobb döntést, hanem a kollégák által fontosnak tartott viselkedést is eléri. Különösen fontos kemény helyzetek esetén, hogy az onnan kivezetendő út, stratégia, jövőkép világos legyen a munkavállalók számára, a vezetőnek kifejezetten erre is nagy hangsúlyt kell fektetnie.

Kapcsolódó cikkKapcsolódó cikkA járvány után egyáltalán nem úgy fogunk dolgozni, mint eddigKözhely, de igaz, hogy a koronavírus-járvány sok szempontból új korszakot hozhat. Átalakulhat a cégek működése, a munka menete, de még az irodaház is.

A világos és folyamatos helyzetértékelés, kommunikáció, a visszajelzések kérése és megfogadása a lehető legjobban személyre szabott módon kell, hogy történjen. Ha a vezető ismeri egyes beosztottjai motivációit, kompetenciáit, megfelelően reagálhat az egyéni szinteken is. Ha valamelyik kolléga kifejezetten a biztonságot tarja fontosnak, rá extra figyelmet kell fordítani. Ha volatilisebb, a külvilág rezdüléseit kiemelkedően érző munkatárs van a vezető mellett, óvatos, ráutaló magatartás is elég, nem kell kifejezetten erős megállapításokat tennünk. Ismerni minden egyes munkatársunk egyéni elvárásait, vagy – ha nagy csapattal dolgozunk – az egyes klaszterekbe tartozó kollégák motivációit és személyiségét, kifejezetten előnyös lehet a mai helyzetben is.

Érdemes kiemelnünk egy másik területet is, ami a vezetők sikerességet nagyban befolyásolja: az úgynevezett eltérítők szerepét, ami a személyiség sötét oldalában keresendő. Stresszhelyzetekben normális, hogy valahogyan reagálunk: vagy kilépünk a szituációból, vagy támadóan lépünk fel, vagy idomulunk a helyzethez (flight, fight vagy freeze). Egy jó vezető ugyancsak felismeri, mikor lesz túl sok vagy túl kevés krízishelyzetben. Amikor a mindennapok szintjén fontos ambíció túlságosan magabiztos viselkedéssé változik, és amikor a vezető senkit nem lát meg maga körül, vagy amikor a szisztematikus feladatmegoldás túlságosan alapos, nem delegáló vezetővé fordul.

A vállalatoknak kiemelkedő figyelmet kell fordítaniuk arra, kit emelnek a hierarchiák csúcsára. Olyan vezetőket érdemes felemelni, akik elsősorban magukat tudják alárendelni az általuk vezetett csapatoknak, a csapattagok által támasztott dimenzióknak megfelelve, és akik viselkedése jelentősen nem változik meg stresszhelyzetekben sem. Ha ilyen vezetők ülnek a kormánynál napjainkban, a vállalkozás nagyobb eséllyel tudja jól kezelni munkatársait, és biztosítani a jövőbeli működést is.

Kapcsolódó cikkKapcsolódó cikkHárom példa, amiből kiderül, hogy miért nem könnyű a magyar vállalatok helyzeteNem elég jól dolgozni és okosnak lenni, ennél is többre van szükség, ha a magyar vállalatok tényleg ki akarnak emelkedni a középszerűségből. Fel van adva a lecke.

Vállalat menedzsment vállalatok válság Olvasson tovább a kategóriában

Vállalat

Jandó Zoltán
2020. augusztus 4. 18:28 Vállalat

A járványt kihasználva hárommilliárdért vesz hálókocsikat a MÁV

A régi kocsik cseréje mellett új éjszakai járatokat is tervez a MÁV-Start. A hárommilliárdos beszerzés azonban mostanában aprópénznek számít náluk.

Torontáli Zoltán
2020. augusztus 4. 16:12 Vállalat, Világ

Lakókocsi-hajó hibridet kezdett árulni a Tchibo, a németek megőrülnek érte

Két legyet egy csapásra, a karavánhajó egy trélerre felrakva hirtelen sima lakókocsivá változtatható.

Tóth István János
2020. augusztus 4. 06:30 Vállalat

A magyar gazdaságtörténet legnagyobb csodája: a Mészáros és Mészáros kft., első rész

Ganz öntöde, Láng gépgyár, Weiss konzervgyár, Richter gyógyszergyár? Külföldön sikeresek voltak, mégis elbújhatnak Mészáros Lőrinc cégének exponenciális, gazdaságtörténeti jelentőségű növekedése mellett.

Fontos

Jandó Zoltán
2020. augusztus 3. 15:55 Vállalat

Aktualizálni kellene a paksi atomerőmű leszerelési tervét, de elsőre nem sikerült

Százmilliárdokba kerül majd a leszerelés, aminek a tervét most aktualizálták volna. A munkára azonban nem jelentkezett az egyetlen cég, amely elvégezhetné.

Fabók Bálint
2020. augusztus 3. 06:50 Közélet

Szédületes tempóban cserélődtek a szupergazdagok a füredi kikötő körül, miközben az ötmilliárd közpénzt kapott

Jellinek Dániel üzemeltette a kikötőt, amikor decemberben pályáztak, pár nappal később Tiborcz és Mészáros érdekeltségébe került, de már ők is túladtak rajta.

Fabók Bálint
2020. augusztus 1. 07:42 Élet

Így szabadulhatunk meg ingyen a szemetünk harmadától Budapesten

Minimális energiabefektetéssel sokat tehetünk a környezetünkért a komposztálással. Összegyűjtöttük, milyen támogatást kaphatunk ehhez a budapesti önkormányzatoktól.