(A szerző nemzetközi HR-szakértő, a Hogan Assessment európai igazgatója. A G7 Ekonomi a G7 véleményrovata.)

Az elmúlt hónapok megváltozott munkakörülményei a munkavállalók egy részében régóta nem látott bizonytalanságot szültek. Mint minden a munka világában kialakuló helyzetben, a vezetők felé fordul a figyelem, hogyan tudják megszüntetni, enyhíteni a kollégákra háruló nagyobb terheket, illetve segíteni a komfortzónán kívüli működést.

A vezetők tennivalója ebben az esetben sem lesz más, mint normális körülmények között. Viselkedésük megváltoztatása kifejezetten árthat is, ahogy azt láttuk már korábban kialakuló világgazdasági válságok esetén.

A vezetőkkel szembeni elvárás meglepően hasonló globálisan, kultúrkörnyezettől függetlenül, bár a kialakult

nagyvállalati hierarchiák csúcsára nem azok kerülnek feltétlenül, akik képesek ennek megfelelni.

Fred Luthans és társai egy méltatlanul elfelejtett könyvükben (Real Managers, 1988), illetve négy éven keresztül lefolytatott kutatásukban 457 vezető pályáját követték folyamatosan. Napi szinten feljegyezték, hogy az adott vezető mit csinál, milyen tevékenységeket végez. Különböző felméréseket, értékeléseket is használtak, az adatokat a szervezetek különböző szintjéről összegyűjtve, valamint a negyedik év végen valódi teljesítményükre vonatkozó adatokkal is (például az adott egységek termelékenysége, profitabilitása) összevettették ezeket. 

A tanulmány meglepő eredmény hozott: két csoportra voltak oszthatóak a vizsgált vezetői csoportban a felsőbb vezetői értékelések és a kemény adatok alapján kiemelt egyének: azokra, akiknek karriere meredeken ívelt felfelé, és azokra, akik valódi, mérhető teljesítménye kiemelkedő volt. 

Ennél a megállapításnál is érdekesebb, hogy a két csoport tagjai között mindössze 10 százalék volt, aki mindkét csapat kívánalmainak megfelelt.

Amikor a két csoportba került vezetők viselkedésére vonatkozó adatokat elemezték, akkor vették észre, hogy a „kiemelkedő” (karizmatikus, karrierútján előrehaladó) csoportban lévő vezetők elsősorban saját belső hálózatuk, kapcsolatrendszerük építésére fordítottak nagy energiákat, míg a másik, „hatékony” csoportba került vezetők elsősorban saját csapatukra fókuszáltak.

A mai vállalati környezetben folyamatosan ez a tendencia nyilvánul meg:

az elsősorban a saját érdekeik mentén haladó látható, kiemelkedő vezetők kerülnek előre, míg a hatékony vezetők háttérbe szorulnak.

A legideálisabb helyzetben mindkét csoport jellemzőivel érdemes egy vezetőnek rendelkezni, de mivel a karizma megléte eleve túlértékelt, miközben a hatékonyságra kevesebb fény vetül, érdemes ezt tovább vizsgálnunk.

Luthans korábban említett tanulmánya mellett egy sokkal ismertebb szerző művét, Jim Collins Good to great című, 2001-ben megjelent könyvét is érdemes újra fellapoznunk, ha iskolapéldáit szeretnénk elővenni a hatékony vezetőknek.

Collins kutatásában a kiemelkedő, a tőzsdeindex növekedését többszörösen meghaladó eredményességgel rendelkező, kríziseket is remekül átvészelő vállalatokat vette górcső alá, és vizsgálta meg azok megkülönböztető tényezőit. Hasonló eredménnyel járt, mint Luthans, a felsővezető szerepét találta az egyik legfontosabb tényezőnek,

olyan felsővezetői szerepet, ami kevésbé a karizma, mint inkább az alázatos, csapatának magát alárendelő viselkedésformát mutatja.

A modern vállalati környezetben elfelejtődött: a vezető elsősorban erőforrás kell, hogy legyen a csoport számára, nem pedig a csoport a vezető számára. A történelem során azok a vezetők voltak sikeresek, akik képesek voltak egy csapatot összehozni, és hatékonyan, eredményesen működtetni, hosszú időszakon keresztül, legyen az konjunktúra vagy krízishelyzet, és így adtak egy „szolgáltatást” az általuk vezetett csapat számára.

Krízishelyzetben sem változik az alaphelyzet. A munkavállalók elvárása jól definiálható, és ezek meglétével tudunk a legtöbbet tenni. Az alázatos és hatékony vezető ismérvei a szaktudás, a jó döntések meghozatala, a motiváló jövőkép bemutatása, valamint az integritás.

Egy vezető a mai körülmények között kifejezetten nem engedheti meg magának azt, hogy az integritásról eltérjen, ne tartsa meg adott szavát, és ne annak megfelelően járjon el. A vezetőnek nem elég egy általános vezetői ismeret, ha nincs beható tudása az iparágról, ahol dolgozik, a munkavállalók nem érzik elfogadhatónak iránymutatásait. A jó döntések meghozatala nem csak azt jelenti, hogy valaki jól dönt. A döntések 50 százaléka nagy valószínűséggel rossz lesz, a jó vezetőket a rossz döntéshez való hozzáállásuk jellemzi. Aki mások – elsősorban csapattagjai – véleményét kikéri, azokat meghallhatja, megfogadja, és ezek alapján dönt legközelebb, nemcsak jobb döntést, hanem a kollégák által fontosnak tartott viselkedést is eléri. Különösen fontos kemény helyzetek esetén, hogy az onnan kivezetendő út, stratégia, jövőkép világos legyen a munkavállalók számára, a vezetőnek kifejezetten erre is nagy hangsúlyt kell fektetnie.

Kapcsolódó cikkKapcsolódó cikkA járvány után egyáltalán nem úgy fogunk dolgozni, mint eddigKözhely, de igaz, hogy a koronavírus-járvány sok szempontból új korszakot hozhat. Átalakulhat a cégek működése, a munka menete, de még az irodaház is.

A világos és folyamatos helyzetértékelés, kommunikáció, a visszajelzések kérése és megfogadása a lehető legjobban személyre szabott módon kell, hogy történjen. Ha a vezető ismeri egyes beosztottjai motivációit, kompetenciáit, megfelelően reagálhat az egyéni szinteken is. Ha valamelyik kolléga kifejezetten a biztonságot tarja fontosnak, rá extra figyelmet kell fordítani. Ha volatilisebb, a külvilág rezdüléseit kiemelkedően érző munkatárs van a vezető mellett, óvatos, ráutaló magatartás is elég, nem kell kifejezetten erős megállapításokat tennünk. Ismerni minden egyes munkatársunk egyéni elvárásait, vagy – ha nagy csapattal dolgozunk – az egyes klaszterekbe tartozó kollégák motivációit és személyiségét, kifejezetten előnyös lehet a mai helyzetben is.

Érdemes kiemelnünk egy másik területet is, ami a vezetők sikerességet nagyban befolyásolja: az úgynevezett eltérítők szerepét, ami a személyiség sötét oldalában keresendő. Stresszhelyzetekben normális, hogy valahogyan reagálunk: vagy kilépünk a szituációból, vagy támadóan lépünk fel, vagy idomulunk a helyzethez (flight, fight vagy freeze). Egy jó vezető ugyancsak felismeri, mikor lesz túl sok vagy túl kevés krízishelyzetben. Amikor a mindennapok szintjén fontos ambíció túlságosan magabiztos viselkedéssé változik, és amikor a vezető senkit nem lát meg maga körül, vagy amikor a szisztematikus feladatmegoldás túlságosan alapos, nem delegáló vezetővé fordul.

A vállalatoknak kiemelkedő figyelmet kell fordítaniuk arra, kit emelnek a hierarchiák csúcsára. Olyan vezetőket érdemes felemelni, akik elsősorban magukat tudják alárendelni az általuk vezetett csapatoknak, a csapattagok által támasztott dimenzióknak megfelelve, és akik viselkedése jelentősen nem változik meg stresszhelyzetekben sem. Ha ilyen vezetők ülnek a kormánynál napjainkban, a vállalkozás nagyobb eséllyel tudja jól kezelni munkatársait, és biztosítani a jövőbeli működést is.

Kapcsolódó cikkKapcsolódó cikkHárom példa, amiből kiderül, hogy miért nem könnyű a magyar vállalatok helyzeteNem elég jól dolgozni és okosnak lenni, ennél is többre van szükség, ha a magyar vállalatok tényleg ki akarnak emelkedni a középszerűségből. Fel van adva a lecke.

G7 támogató leszek! Egyszeri támogatás / Előfizetés

Vállalat menedzsment vállalatok válság Olvasson tovább a kategóriában