Hírlevél feliratkozás
Torontáli Zoltán
2020. április 4. 16:31 Vállalat

A járvány után egyáltalán nem úgy fogunk dolgozni, mint eddig

A Harvard Business School megkért számos szakértőt, hogy becsülje meg, milyen változásokat hozhat az üzleti életben a világjárvány. Alább a legérdekesebb válaszokat gyűjtöttük egybe, a nyilatkozók nevét a bekezdések végén zárójelbe téve adjuk meg.

Őszinteség

A koronavírus okozta helyzet megoldása az egész vállalatra kiterjedő őszinte beszédet követel meg. Az igazságnak felszínre kell törnie. Ez új stratégiát követel a felső vezetéstől, mert a lehető legjobb információkhoz kell hozzájutni arról is, hogy mi akadályozhatja a tervek végrehajtását.

Ehhez bizalomra és elkötelezettségre lesz szükség, amelyet csak úgy lehet elérni, ha a szervezeten belül mindenkiben tudatosul, hogy a cég vezetése szeretné meghallani az alacsonyabb szinteken dolgozók akár negatív véleményét is. A koronavírus, mint minden más válság, a felső vezetés számára óriási lehetőséget kínál arra, hogy a bizalomra épülő vállalati kultúra felé mozduljon el, de ha most nem foglalkoznak ezzel, akkor hosszú ideig nem is tudnak majd ebbe az irányba lépni. (Michael Beer)

Önkéntes segítség

A járvány gyors terjedésre ráébreszt minket arra, hogy az egyéni jólétünk mennyire össze van kapcsolva másokéval. A szívmelengető reakcióink ilyenkor felfedik, hogy milyen óriási mértékben akarunk egymásnak segíteni, és ez az alapigazság a válság elmúltával is érvényben marad.

Az előrelátó cégvezetők olyan környezetet igyekeznek teremteni, ahol az ügyfeleik vagy vevőik jobban tudnak segíteni nekik. A mozik a vetítés előtt megkérik a nézőket, hogy némítsák el a telefonjaikat, a repülőgépeken a személyzet a leszállás előtt megkéri az utasokat, hogy az út során keletkezett szemetet szedjék össze, és a folyosón végigtolt gyűjtőbe helyezzék el. Mindkét esetben örömmel vesszük ki a részünket a munkából.

Az ilyen segítő szándékot három tényező akadályozhatja meg: ha nincs erre lehetőség, ha nem tudják az érintettek, hogy hogyan kellene segíteni, és ha nem hiszik el, hogy a segítségük fontos lehet. A jól működő cégek úgy szervezik meg a munkát, hogy mind a három akadályt le tudják győzni.

Ebben csapdahelyzet is van, ha az ügyfelek úgy érzik, hogy a segítségük csak azért kell, hogy a cég nyereségességét növeljék, akkor becsapottnak érezhetik magukat, és adott esetben ellenkező cselekvésre is sarkallhatja őket. Olyan megoldásokra van szükség, amelyekben mindenki úgy érzi, hogy a segítség egy olyan közös ügy, amely mindenkinek előnyös. (Ryan W. Buell)

Távmunka

Most, a pánik pillanatában a cégek és az alkalmazottaik egyaránt azt próbálják kitalálni, hogyan lehetne otthonról hatékonyan és mindenki megelégedésére dolgozni. Az otthoni munka akkor lehet hatékony, ha a vállalati kommunikációt, a résztvevők szocializációját és a munka koordinálását is átalakítják. Ilyen rövid idő alatt nem lehet minden szükséges lépést megtenni, de a járványhelyzet jó arra, hogy a távmunka-szoftvereket az érintettek megtanulják kezelni (olyan kollégák segítségével, akik már ismerik ezeket).

A távmunkát alkalmazó cégeknek jól kitalált gyakorlatuk van arra, hogy a munkatársak érdemi személyes kapcsolatokban maradjanak egymással, és senki se érezze a cégen belül elszigeteltnek, kirekesztettnek magát, vagy úgy, mintha egyszerűen kiesett volna a szervezet életéből.

A távmunka általában növeli a hatékonyságot, de az erre vonatkozó felmérések mind békeidőben készültek, most az általános szorongás ronthatja a mutatókat. Az izoláció és a szükségszerű szomorúság hatásaival foglalkozni kell, a munkatársakat ösztönözni kell arra, hogy napi rutint alakítsanak ki, lehetőleg mozogjanak, és lépjenek kapcsolatba másokkal, még ha ez most csak virtuálisan lehetséges is. (Prithwiraj (Raj) Choudhury)

Történelmi váltás

Remélem megtanuljuk, hogy a rossz hírek elhallgatása soha nem jó ötlet. Ez fog minket újra elkötelezetté tenni azért, hogy a vezetői képességeinket az igazság kimondásának irányába fejlesszük, és a megoldások keresésébe bevonjuk az embereket. A menedzsercsoportok összeállításának és munkájának megtervezése sokkal fontosabbá válik. Arra gondolok, hogy a különböző feladatokra különböző, rugalmasan változtatható megoldó csoportokat kell létrehozni.

Attól függően, hogy mennyire húzódik el a járvány, azt láthatjuk majd, hogy a statikus vállalati szervezeteket sokkal inkább felváltják majd a dinamikusan változó felépítések. De ez csak pszichológiailag biztonságos környezetben fog működni, amikor a vezetők kristálytisztává teszik, hogy a csapat minden tagja elmondhatja az ötleteit, a fenntartásait, és igen, a rossz híreit is.

Példa nélküli, hogy emberek tömegei egyszerre távmunkára állnak át. Az egyetlen párhuzam, ami eszembe jut, az a második világháború okozta váltás, amikor a nők beálltak dolgozni a nehézipari üzemekbe. A mostani eset azonban ennél is figyelemre méltóbb, mert a váltás napok és nem hónapok alatt történik meg. Ennek az lehet az eredménye, hogy a cégek megtanulhatják, hogyan kell gyorsabban és agilisebben alkalmazkodni egy új helyzethez. (Amy C. Edmondson)

Mélyebbre nézni

A koronavírus élesen fogja megmutatni a nemzetközi ellátási láncok összetettségét. Az ezzel foglalkozó vezetők eddig a láncnak csak az alattuk lévő egy-két lépcsőjével foglalkoztak, de most újra kell kezdeniük a tervezést, és ki kell alakítaniuk azokat a rendszereket, amelyekkel mélyebbre tudnak nézni. (Stephen P. Kaufman)

Kiterjesztett adatgyűjtés

A járvány meg fogja változtatni az irodánkat, a lakásunkat, az iskoláinkat és a hivatali épületeinket. A repülőtéren alkalmazott rutin átvizsgálást ki fogják terjeszteni az egészségügyi állapotunkra is. Az ázsiai reptereken már hozzászokhattunk, hogy mérik az arc hőmérsékletét és adott esetben elkérik az oltási könyvünket, esetleg kikérdeznek az általános egészségügyi állapotunkról. Ez a protokoll meg fog jelenni az irodaházakban, az iskolákban és a nagy utazási csomópontokban is.

A mostani egy beltérben tartózkodó generáció, az időnk nagy részét épületekben töltjük. Most rá fog mindenki jönni, hogy a levegő jó minősége az épületeken belül mennyire fontos, és milyen nagy mértékben befolyásolja a teljesítményünket. Többet fogunk költeni ventilátorokra, szűrőkre, hőcserélőkre, páramentesítésre és energiára is, ami ezek működtetéséhez kell.

Ezt követően sokkal több információt fogunk gyűjteni azokról az emberekről, akik egy-egy épületbe belépnek. Arcfelismerő és infravörös rendszerek együttes használatával adatokat fogunk gyűjteni arról, hogy ki, mikor, milyen testhőmérséklettel lépett be egy épületbe, esetleg a liftbe, és ott milyen összetételű levegőt lélegzett ki.

De a levegő minőségét mindenki saját maga is mérni tudja majd, és az így összegyűjtött adatokból bárki bármikor megtudhatja, hogy egy kórházban, egy szállodában vagy éppen egy irodában milyen tiszta a levegő. (John Macomber)

Nagyobb hatékonyság

Minden üzleti szervezet meg fogja tanulni, hogy a mainál sokkal jobban használhatja a technológiát az üzletvitel távoli irányítására. Rá fogunk jönni, hogy nincs szükségünk annyi személyes találkozóra, mint gondoltuk. Azt hiszem, ennek a hatékonysági előnye egész nagy lesz.

A vesztesek a légitársaságok és a hotelek lesznek, mert rá fogunk döbbenni, hogy nem kell az üzleti találkozások miatt ennyit utaznunk. (Gary P. Pisano)

Értekezletek nélkül

Ahogy ez a válság elmélyül, a munkanapjaink üteme nagyon meg fog változni. A szokásos munkahelyi tevékenységeink beolvadnak a magánéletünkbe az otthoni munkavégzés következtében. Nem futunk össze többé a kollégáinkkal az irodaházban, a találkozók és e-mail-váltások pedig összekuszálódnak attól függően, hogy a válság megbénítja a munkánkat vagy sokkal több munkát ad nekünk.

Mindkét eset jó alkalmat kínál arra, hogy újragondoljuk az eddigi együttműködési módszereinket. A válság előtt úgy érezhettük, hogy az időnk jelentős részét felesleges értekezletekkel és e-mailezéssel töltjük, és a tényleges munkára kevés időnk jut. Most, hogy otthon maradunk, mi magunk szervezzük meg a napjainkat, és csak rajtunk múlik majd, hogy ez mennyire lesz hatékony.

Végiggondolhatjuk, hogy mi a célunk a válság alatt, mit kell előrébb sorolnunk a teendőink listáján, esetleg mitől kell végleg megszabadulnunk. Mivel nyújtunk a legtöbb hozzáadott értéket ahhoz, hogy a csapatunk vagy a cégünk elérje a céljait? Határozzuk meg a saját szerepünket, azt, amire a legjobban fel vagyunk készülve, beszéljük ezt át a kollégáinkkal, és a közös munkát ennek megfelelően tervezzük újra. (Jeffrey T. Polzer)

Vállalat ellátási lánc Harvard Business School irodaház koronavírus menedzsment munkahely távmunka Olvasson tovább a kategóriában

Vállalat

Torontáli Zoltán
2020. június 2. 12:59 Vállalat, Világ

Az olajfinomítókból két hónapig pénznyelő automaták lettek, és ezt a Mol is megérezhette

Az olyan üzemeket, mint például a százhalombattai, nem lehet könnyen leállítani, azok akkor is termelik az üzemanyagot, ha nem kell senkinek. Hova öntötték a sok benzint, amíg a kutakon alig tankolt valaki?

Torontáli Zoltán
2020. június 2. 10:14 Vállalat, Világ

Az önvezető kamion hátrányba hozza a családi vállalkozásokat és a környezetbarát vasutat

A kisebb cégek nem tudják finanszírozni az új technológiát, így versenyhátrányba kerülnek. Az önvezető kamion a környezetbarát vasúttól is piacot rabolhat.

Jandó Zoltán
2020. május 30. 07:01 Vállalat

Tavaly több mint 170 milliárdnyi bevételt hoztak Mészárosék építőipari cégei

És még sok százmilliárdot fognak a következő években, legalábbis a jóval 200 milliárd forint feletti rendelésállomány és az elnyert közbeszerzések erre utalnak.

Fontos

Váczi István
2020. június 1. 17:40 Világ

Újabb erős érv szól a négynapos munkahét mellett

Sok embernek most vagy pénze nincs, vagy ideje, ami a kelleténél is borúsabbá teszi a turisztikai kilátásokat. Rövidebb munkaidővel ezen is lehetne segíteni.

Torontáli Zoltán
2020. június 1. 07:02 Élet

Megéri leköltözni vidékre, hogy zöldséget és gyümölcsöt termeljünk magunknak?

Két tévhit akadályozza, hogy egy család önellátóvá váljon élelmiszerből. Az egyik, hogy a pázsit helyett káposztát és uborkát kell nézni a ház ablakából, a másik, hogy a kapálásba bele kell rokkanni a cél érdekében. A számok mást mutatnak.

Jandó Zoltán
2020. május 29. 15:31 Vállalat

Öt év alatt 91 milliárdnyi profitot termelt Simicska Lajos útépítő utódja

Több mint 157 milliárdnyi árbevételt és 24,4 milliárdos profitot hozott 2019-ben a Duna Aszfalt. Ez nemcsak a cég, hanem a teljes magyar építőipar történetében rekord.