(A szerző a Közép-európai Egyetem docense. Az Ekonomi a G7 véleményrovata.)

Időtálló tanulságai miatt idézzünk fel egy régi viccet! Nehéz időkben új igazgató érkezik a vállalathoz. Első munkanapján leül az íróasztalához, kihúzza a középső, legnagyobb fiókot; három boríték van benne, a kupac tetején egy rövid levéllel az elődjétől: ha bajba kerül a cég, nyisd ki az első borítékot, lesz benne egy jó tanács, fogadd meg! Ha nem segít, nyisd ki a másodikat, végül a harmadikat!

Az igazgató dolgozni kezd, döntéseket hoz, beruház, mindenféle projekteket indít, felvesz és elbocsát, de a viharfellegek nem vonulnak el. Kinyitja az első borítékot, benne egy cetlin ott az első tanács: Kenj rá mindent az elődödre! Így is tesz, ráken mindent az elődjére, de ez sem segít. Feltépi a második borítékot, ott a második tanács: Szervezd át a vállalatot!

Ezen a ponton érdemes megállni egy pillanatra.

Egy vállalatot átszervezni nehéz és kockázatos feladat. Legalább annyira, mint nem átszervezni.

A rossz szervezet kolonc a vállalat nyakán. Régi vezetési szabály, annyira közhelyes, hogy szinte félek leírni: a környezet, a stratégia és a szervezet között összhangnak kell lennie. Számtalan jele lehet annak, ha a szervezettel, a szervezeti struktúrával baj van: akadozik az együttműködés, kreatív energiák fulladnak bele a bürokrácia mocsarába, jobb sorsra érdemes emberek nem találják a helyüket, nem lehet tudni, hogy mi mennyibe kerül és mennyit hoz a konyhára, értékes innovációk futnak zátonyra, információk vesznek el, lassan megy a munka, konfliktusok robbannak ki mindenfelé. Ha valaki egy ilyen szervezetben él, szinte érzi a feszültséget a levegőben. A rossz szervezet visszafogja a vállalatot, rontja a versenyképességet, közönyössé vagy cinikussá teszi az embereket.

Minden kockázata és nehézsége ellenére az átszervezés sokszor elkerülhetetlen. Az átszervezés igénye néha történelmi léptékben, tömegesen jelentkezik.  Valamikor a nyolcvanas évek végén megfordultam egy olyan állami vállalatnál, ahol a vezérigazgatót pont egytucatnyi hierarchikus szint választotta el egy beosztott munkástól: igazgatók, igazgatóhelyettesek, főosztályok, osztályok sorjáztak egymás után lefelé haladva a toronymagas szervezeti ábrán. Mindez egy olyan cégnél, ahol nagyjából kétezer ember dolgozott összesen, akkor, amikor a fejlett világban éppen a „delayering”, vagyis a hierarchiák laposítása, a szervezeti vízfejektől való megszabadulás jött divatba. És ez a vállalat nem volt egyedül, sok ilyen vegetált még az országban.

A piacgazdasági rendszerre való áttérés tömeges átszervezéseket hozott magával, és az sem véletlen, hogy az akkoriban futó világbanki programok a decentralizált üzletági rendszerre való áttérést írták elő gyakorlatilag minden mentőövre váró, tőkére éhes, nagyobb méretű, önellátáshoz, bürokratikus irányításhoz szokott nagyvállalatnál. Ez a szervezeti rendszer amúgy egy jóval korábbi, történelmi léptékű szervezeti innováció eredménye volt: valamikor a múlt század első harmadában jelent meg Amerikában, olyan nagy formátumú üzleti személyiségek voltak az úttörői, mint például Alfred P. Sloan, akiről a Massachusetts Institute of Technology üzleti iskoláját elnevezték, és akikről vaskos gazdaságtörténeti elemzéseket írtak. Megjelent és terjedt mindenfelé, tananyaggá vált az MBA programokon.

De nem csak nagy cégekről van itt szó: az átszervezés igénye időről időre növekvő vállalkozásoknál is megjelenik, mondhatnánk törvényszerűen. A struktúraváltás a sikeres „felskálázás” fontos feltétele. Nincs ebben semmi ördöngösség: egy középméretű vállalatot már nem lehet ugyanúgy vezetni, mint egy pár emberből álló családias kisvállalkozást.

Az sem véletlen, hogy a profi szervezeti rendszerek kiépítése sokszor vezetőváltással jár együtt, amit többnyire a cég pénzüket féltő befektetői kényszerítenek ki.

Az átszervezés kockázatos lépés, de, mint mondtuk, nem átszervezni is veszélyes: elvész a lendület, romlik a hatékonyság, zátonyra futnak a növekedési kísérletek, nem sikerül stabilizálni a minőséget, nem csökkennek kellő mértékben a költségek. Aki nem érzi meg a változás igényét, nem tudja levetni a gyerekruhát, megretten a feladatoktól, könnyen leragadhat valamilyen korai fejlődési fázisban, vagy eltűnik a porondról.  

Mindezek alapján azt gondolhatnánk, hogy az átszervezés, a szervezeti struktúra átalakítása racionális mérnöki munka: elemezni kell a helyzetet, meg kell vizsgálni a környezetet, át kell gondolni a vállalat stratégiáját, megtervezni az ezekhez harmonikusan illeszkedő szervezeti formát, amit megkönnyítenek a vezetési tankönyvekben megtalálható minták, a tapasztalatokból leszűrt, kipróbált szervezeti formakészlet. Szerencsés esetben valóban erről van szó, a bevezetőben említett vicc azonban másra utal: az átszervezésnek az üzleti racionalitások kívül bizony más aspektusai is lehetnek.

Mire utalhat a második borítékban rejlő üzenet? A vicc ránk bízza ennek kitalálását. Valószínűleg jó nyomon járunk, ha így fordítjuk le: próbáld meg a hatalmadat átszervezéssel megerősíteni! Az átszervezés ugyanis hatalmi eszköz is lehet, fegyver a hatalmi játszmákban.

A vicc igazgatója szervezeti formát is örököl az elődjétől. Ebben a szervezetben az előd által kialakított karrierlétrán másztak felfelé az emberek, akik a megszerzett pozíciójukat részben az előző vezetőnek köszönhetik (hiszen ő nevezte ki őket), részben pedig a saját tudásuknak, tapasztalataiknak, ambícióiknak. Az örökölt szervezetben ott kísért a régi vezetés, a régi szakmai karrierek árnya, ami rontja az új vezető hatalmi pozícióját. Különösen akkor kellemetlen helyzet ez, ha nehéz idők járnak, ha az új vezető fél attól, hogy az örökölt rendben nem tudja érvényesíteni az akaratát, hatalma, befolyása könnyen megkérdőjeleződhet.

Hatáskörénél fogva megteheti persze, hogy saját embereire cseréli ki a régieket, de ez kevésnek bizonyulhat: hatalmi szempontból nagyobb hatást lehet elérni a szervezet alapos átalakításával, így ugyanis az emberek mellett a karrierutak is megváltoznak. A szervezeti rend átalakítása, majd az emberek átrendezése világos üzenetet fogalmaz meg: pozíciódat az általunk kialakított új rendben szerezted meg; nem számít, hogy mit értél el az előzőben, tőlünk kaptad az új kinevezésedet, mi ácsoltuk azt a létrát, amin felfelé próbálsz kapaszkodni, mi döntjük el, hogy mit ér a tudásod és a tapasztalatod, hozzánk kell lojálisnak lenned.

Az átszervezés tehát az üzleti racionalitás megnyilvánulása és a hatalmi harc eszköze egyaránt lehet. A viccben rejlő lehetőségeket azonban még nem merítettük ki teljesen. Szervezd át a vállalatot! – ez a második boríték jótanácsa. Fordítsuk le másképp, mint ahogy az előbb tettük: Szervezd át a vállalatot – ha már nincs jobb ötleted. Az átszervezés ebben az olvasatban a koncepciótlanság jele: azért vágunk bele, mert elfogyott a puskaporunk, vagy nincs is puskánk.

Az átszervezés tehát közönséges pótcselekvés is lehet. Jim Collins, a híres menedzsment guru, a bukásról szóló, kutatásokkal megalapozott és fölöttébb érdekes könyvében leírja, milyen fázisokon át haladnak egyes vezetők, sőt teljes vezetői csoportok a kudarc és a bukás felé. A késői fázisok egyike a mentőangyalok keresése, a csodavárás és a pótcselekvés. A vezetés újabb és újabb „csodafegyvereket” emleget, miközben egyre jobban elveszti kapcsolatát a valósággal. Az előtte tornyosuló problémák megoldása meghaladja a képességeit, a reakciókkal elkésett, szakmai szempontból kezd partvonalra sodródni. Korábbi ötletei nem váltak be, kudarc jön kudarc után. Ilyenkor következik a tagadás és a csodavárás. Nagy manőverek születnek a tervezőasztalon, neves tanácsadókat vonultatnak fel, másutt megdicsőült vezetőket szerződtetnek, hirtelen valamilyen nagyszabású cégfelvásárlást jelentenek be, forradalmakat, radikális változásokat, feneketlen pénztárcájú támogatókat, befektetőket ígérnek.

Nem más ez, mint pótcselekvések sorozata, és ide tartoznak egyes nagyszabású, huszárosan végrehajtott átszervezések is. Azért csináljuk, mert nincs jobb ötletünk, de úgy teszünk, mintha lenne. A hatalmi eszközként vagy pótcselekvésként alkalmazott átszervezés üzleti szempontból irracionális szuboptimális döntésekhez vezet, ami sokak életét megkeserítheti.  

Kenj rá mindent az elődödre! Szervezd át a vállalatot! De mi lehet a harmadik borítékban? Milyen tanács jön utoljára? Ezt már könnyű kitalálni: Végy három borítékot…

G7 támogató leszek! Egyszeri támogatás / Előfizetés

Vállalat átszervezés cégkultúra menedzsment üzlet vállalat Olvasson tovább a kategóriában