A Vasfüggönyön túli Magyarországról indult, mára a világ legkiterjedtebb kiskereskedelmi hálózatát felügyeli. Az 57 éves Kapitány István a Shell globális alelnökeként a legmagasabb pozícióban lévő magyar menedzser a világon. Több mint nyolcvan ország 45 ezernél is több benzinkútja tartozik a vezetése alá.

Az általa vezetett kiskereskedelmi üzletág nagyságát jól mutatja, hogy félmillió embert alkalmaznak és napi 30 millió ügyfelet szolgálnak ki. Évi 350 millió kávét adnak el, amellyel harmadik legnagyobbak a világon a kávét áruló láncok között. Naptárja általában két évre előre be van telve, munkája miatt többet repül mint egy pilóta, és a legjelentősebb döntéseket is legfeljebb két-három óra alatt kell meghoznia.

A léptéket az is jelzi, hogy a megkeresésünk után közel két évvel tudott időt fordítani egy bő egyórás interjúra. Egy budai étteremben találkoztunk, és a Shell felkészültségét az is jelzi, hogy az interjúra a cég magyarul nem is beszélő regionális kommunikációs igazgatója is eljött Prágából, technikai okokból pedig két diktafonnal vették fel az beszélgetést a londoni központ kérésére.

Megnyugtatott vevőtől a V-Powerig

Kapitány egészen kivételes és magával ragadó pályaívét a Forbes májusi számában részletesen bemutatták. 1987-ban került a Shellhez, miután a Sugár Üzletközpont üzletvezető-helyetteseként sikeresen megnyugtatott egy reklamáló vevőt, aki történetesen a Shell magyar leányának a kereskedelmi vezetője volt. A megnyugtatás annyira jól sikerült, hogy Kapitánynak rögtön állást is kínált a Shellnél.

Az olajcégnél eltöltött 32 éve alatt Kapitány fokozatosan jutott egyre magasabbra. A kilencvenes évek elején Londonba került üzleti tanácsadóként, előbb Dél-Afrikában majd Közép-Kelet-Európában volt regionális igazgató, kiskereskedelmi vezérigazgatóként is dolgozott Németországban, 2014 óta pedig globális kiskereskedelmi alelnök londoni székhellyel. Az ő ötletéből származik a jobb minőségű, magasabb árréssel eladott V-Power üzemanyag, amely már 70 országban kapható, vagy a Clubsmart nevű törzsvásárlói program, amelynek 30 millió tagja van.

A Forbes cikke alapján Kapitány pályafutásának kulcseleme az a zsigeri kapcsolatteremtő képessége, amelyet a Sugárban is bevetett. Kapitány magáról is előszeretettel hangsúlyozza vevőközpontúságát, és azt, hogy milyen fontosak számára az emberi kapcsolatok. Míg elődje a londoni irodában tárgyalt és hozott döntéseket, addig ő folyamatosan úton van.

Kapitány a budai Shell-kúton is beállt a pult mögé. Fotó: Győrffy Anna

Minden utazásán igyekszik ellátogatni egy töltőállomásra, és évi több alkalommal beáll benzinkutasnak. Mielőtt átvette az alelnöki posztot, például inkognitóban Pakisztánba utazott egy hétvégére, mivel arról kellett dönteni, hogy elhagyják-e a helyi piacot. Korábban egyik elődje sem járt ott, csak kimutatásokból mérlegeltek. Kapitány viszont személyesen győződött meg arról, hogy érdemes maradniuk, és ezt később az idő is igazolta.

Kapitány karizmája az interjú alatt is élesen kijött. Tökéletesen hozta a karakán, nagydumás, meggyőző, magabiztosan mosolygó topmenedzser archetípusát, aki álszerénység nélkül emeli ki az általa elért eredményeket. Dominanciája még látványosabbá vált, miután autójával begurultunk egy közeli Shell-kúthoz a fotózásra.

Extrovertált fellépésével uralta a benzinkutat. Mindenkihez volt egy-két vicce, szórta a bókokat a munkatársaknak, és színpadias bevásárlásba kezdett. Vett croissant-t, pogácsát, “Zé-féle sonkás szendvicset” és még egy grillcsirkét is, a lapok közül pedig egy HVG-t, egy 168 órát és egy FourFourTwo-t. Közben beállt a pult mögé, megtankolta a prágai kommunikációs igazgató kocsiját, amelynek az ablakát is lemosta, miközben készültek róla a fotók. Mindezt a shelles ingében, amely a jellemző hétköznapi viselete, tv-interjúktól az irodai meetingekig szinte mindig ilyen inget hord.

Kapitány a CNBC-n.

Mivel Kapitány életútjáról számos cikk született, elsősorban arra voltam kíváncsi, milyen is lehet egy ilyen szintű topmenedzser munkája, hétköznapi élete.

Az év háromnegyedében úton

Mostani alelnöki munkájáról összefoglalóan azt mondta, a kiskereskedelmi üzletág vezetőjeként lényegében a töltőállomásokért, a márkázott termékek globális értékesítéséért felel, és az az elsődleges feladata, hogy a hálózat nyereségesen növekedjen.

Amikor még különböző országok, régiók vezetőjeként dolgozott, az operatív vezetésért felelt. Ez azt jelenti, hogy a napi működést felügyelte, azaz feladatai közé tartozott például a nyereséges üzemeltetés, az értékesítés, a marketing vagy a humánpolitika. Amikor kinevezték globális alelnökké, számos hasonló fajsúlyú kérdésben a londoni központból döntöttek, de Kapitány átalakította az üzletág struktúráját.

“A központban túl sok üzemanyagot, kenőanyagot és shopárut nem adunk el”

– illusztrálta röviden, hogy miért csökkentette le felére, 200-250 emberre a londoni csapatát. Kapitány szerint globális alelnökként nem határozhatja meg a különböző helyi leánycégek napi működését, sokkal fontosabb a stratégiai irányvonalak kijelölése, amelyhez felesleges lett volna ötszáz ember a londoni központban.

“Ha valaki azt hiszi, hogy egyedül el tudja dönteni, hogy mi kell Pakisztánban, az becsapja magát” – mondta. Szerinte egy hasonló nagyvállalatnál a komplexitást kell leegyszerűsíteni. Minél több ember van a központban, annál komplikáltabb minden, és “az nem jó”. Az adminisztráción így jelentős pénzt spóroltak, marketingre és hálózatfejlesztésre viszont jóval többet költenek, mint elődje idején. Ezzel párhuzamosan sokkal nagyobb teret enged a helyi leányvállalatoknak.

Mivel az általa pártolt decentralizálás miatt számos döntés nem Londonban dől el, Kapitány rengeteg időt tölt utazással. Az irodája Londonban van, de csak az év negyedét, 90-95 napot tölt a városban. A fennmaradó időben azokba az országokba utazik, ahol jelen van a Shell vagy ahova terjeszkedni szeretne. Állítása szerint jóval többet repül, mint egy pilóta, heti három-négy napot is utazással tölt. Például évi négyszer megy Kínába és Indiába, három-négyszer az USA-ba, kétszer pedig Mexikóba.

Fotó: Győrffy Anna

Kifejezetten szeret utazni, mivel “nagyon színes programokon” vehet részt. Jellemzően egyedül utazik, és a Shell helyi képviselőivel mindig igyekszik meglátogatni egy töltőállomást, mert az itt látott vásárlók reakciói hasznos impulzusokat adnak. “Szinte folyamatosan látogatjuk a különféle részeit a világnak azért, hogy a nálunk dolgozók lássák azt, hogy nem az irodában ülve, Londonból próbálunk hozzájárulni a globális tevékenységhez” – mondta. Kapitány minden negyedévben beáll egy műszakot ledolgozni egy benzinkútra, és ezt munkatársaitól is megköveteli.

Az utazásokon áttekinti a helyi leánycég vagy vegyesvállalat negyedévi működését, üzleti partnerekkel, külsős üzletemberekkel és politikusokkal találkozik, és rendszeresen vesz részt konferenciákon is. A programok között rendszeresek a virtuális meetingek Skype-on.

A repülőgépeken eltöltött időt leginkább arra használja, hogy céges jelentéseket, emaileket olvasson. Napi átlagban nagyjából két órát tölt el beszámolók, levelek olvasásával, még úgy is, hogy “megpróbálja minimalizálni, hogy mekkora mennyiségű irathalmazt küldjenek el hozzá”. Ha egy email egy oldalnál hosszabb, automatikusan kitörli, és jellemzően azokat is, ahova be van kopizva.

“Egy ilyen nagyvállalatnál az történik, hogy írnak egy feljegyzést valakinek, akinek erre tényleg szüksége van, és mivel azt szeretnék, hogy jól nézzenek ki, bekopiznak még másik 230 embert”

– indokolta meg, hogy miért szokta törölni az ilyen emaileket.

A kollégáitól azt kéri, hogy egy emailben, jelentésben mindig szerepeljen az alábbi négy szempont:

• mi a probléma
• mit javasolnak a megoldásra
• mit jelent ez pénzügyi szempontból
• miben tud ő segíteni

A globális meetingekre való felkészülést szolgáló pre-readek pedig nem lehetnek hosszabbak három oldalnál. Szerinte a betűméretet is meg kell mondani, “mert egyébként lecsökkentik a betűméretet úgy, hogy gyakorlatilag csak nagyítóval tudom elolvasni”.

Napi 6-7 óra meeting

Amikor Londonban van, leginkább reggelente van ideje átfutni a számára készített beszámolókat. Egy tipikus londoni munkanapon 7-kor kezd, amikor rajta kívül csak a biztonsági személyzet van bent az irodaházban. Az első 1,5-2 óra tájékozódással telik: átolvassa a cég médiafigyelői által összerakott üzleti híreket, valamint saját maga is átnézi az üzleti sajtót.

Állítása szerint rengeteg hírt fogyaszt a telefonján, példaként a Financial Times-t, a CNBC-t és a Bloomberget említette. Emellett rengeteget olvas a Linkedinen, a Twitteren és a Facebookon. A Twitteren és a Linkedinen kifejezetten aktív, előbbin több bejegyzését is 100-120 ezren olvasták. Alapvetően saját maga kezeli a fiókjait, de egy erre szakosodott kollégája is segít, aki szintén dolgozik posztokon, a hosszabb bejegyzésekben részt vesz és figyeli a reakciókat. A közösségi médiát Kapitány nagyon hasznosnak találja, jóval aktívabb a többi shelles vezetőnél, mint mondta, belső indíttatásból. “Nem vagyok húsz éves, de engem beindít (…) A lányaim már mondják, hogy picit túltolom. Én meg tudom érteni a fiatalabb generációt, hogy ezt szeretik” – mondta.

A tájékozódás után a meetingek jönnek, a nap nagy részét ezek töltik ki. Egy meeting 30 és 60 perc között szokott lenni, és naponta minimum hat-hét órája telik el különböző megbeszélésekkel. Ezeken többek között a jövőbeni stratégiát csiszolják, vagy üzleti partnerekkel egyeztet, mint Jamie Oliver, a Costa Coffee vagy az Amazon. Jellemzően egy-két kollégájával ebédel az iroda kantinjában.

Kapitány István ablakot mos. Fotó: Győrffy Anna

A rutin része, hogy heti minimum egyszer igyekszik leülni egy olyan munkatársával négyszemközt, akit kevésbé ismer. Feltörekvő fiatalokkal is igyekszik találkozni, minden utazáson eltölt egy órát velük. Időbeosztását jól jellemzi, hogy 3-6 hónappal előre meg van szervezve, hogy az adott héten melyik kollégájával találkozik. A globális meetingek és az utazások időpontjai pedig két évre előre meg vannak szabva. “Teljesen saját döntés, hogy hova utazom. Általában megnézzük, hogy hol voltam és hol nem” – mondta az időbeosztása kialakításáról.

Ha Londonban van, akkor este 7-8 előtt nem szokott eljönni az irodából. A feszes munkatempót a döntési mechanizmus is jól mutatja. Kapitány szerint az általa erőltetett decentralizáció miatt nagyban megnőtt az a költséghatár, ahol már az ő jóváhagyása is szükséges. A konkrét összeget nem árulhatta el, de annyit mondott, hogy 10-15 töltőállomásról “nyilvánvalóan” a helyi Shell vezetése dönt.

Kapitány jóváhagyása akkor szükséges, ha például vesznek egy vállalatot vagy az éves beruházási tervhez olyan stratégiai országoknál, mint Kína. Az ő jóváhagyásához szükséges költséghatárt az is elérheti például, ha 10-15 töltőállomás megépítéséről kell dönteni egy holland autópálya mentén, ahol kutanként évi 10-20 millió liter üzemanyagot adnak el.

A hasonló volumenű üzletekről van, hogy öt perc alatt dönt, a 2-3 óra már kifejezetten soknak számít. Ennél persze azt is figyelembe kell venni, hogy az állandóan megkapott beszámolók miatt folyamatosan nyomon követi a hasonló projekteket, amelyeket a kollégái akár fél vagy egy év alatt készítenek elő.

Egy hollandiai autópálya melletti töltőállomás-tendernél a végső döntést előkészítő anyagnál például olyan kérdéseket vizsgál, hogy

• megnézték-e az autópálya-struktúrában várható változásokat a következő tíz évre
• számoltak-e azzal, hogy az utat használó teherautóknál átállnak-e dízelről lng-re
• számoltak-e ennek az átalakítási lehetőségével
• elég helyet hagytak-e elektromos töltők későbbi kialakítására és hány elektromos töltőt alakítanak most ki.

Általában ezek mind benne vannak a tanulmányokban, de nagyjából hasonló részletekre kíváncsi.

Fotó: Győrffy Anna

A rengeteg munka mellett azért jut idő pihenésre is. Amikor Kapitány teheti, hétvégenként Budapestre utazik az itt élő feleségéhez. Ilyenkor megpróbál nem dolgozni, de ez nem szokott sikerülni, mivel az emailjeit el szokta olvasni. Az elmúlt években pedig az vált megszokássá, hogy nyaranta egy hetet vitorlázik Horvátországban két lányával, az ő barátaikkal és egy baráti házaspárral. Egy hetet pedig Balatongyörökön töltenek el a család nyaralójában. Ezen kívül télen egy hétre el szokott még elutazni, és évközben egy-két kisebb szabadság is belefér.

Kapitányt felettese a downstream üzletág (azaz a finomítási és kiskereskedelemi szegmens) igazgatója, fölötte pedig már csak a Shell elsőszámú vezetője, a vezérigazgató van. Ahogy Kapitány több interjúban elmondta és nekem is megerősítette, nem csinál titkot abból a főnöke előtt sem, hogy szívesen lépne még feljebb.

Harminc éve tudtak a klímaváltozásról

Kapitány karrieríve bármilyen inspiráló és csodálatraméltó, a Shell reputációja jelentősen sérült az elmúlt években, leginkább azóta, hogy egyre nagyobb figyelem fordul a klímaváltozás felé. Egy 2017-es kutatás szerint a Shell a tíz legszennyezőbb cég közé tartozik a világon. Ráadásul nemrég kiszivárgott belső dokumentumok alapján a vállalat már 1988-ban tisztában volt azzal, hogy termékeinek szerepe van a klímaváltozás előidézésében. Az elemzés a tengerszint több méteres emelkedését vetítette előre, és a konklúziója szerint a károsanyag-kibocsátás a “legnagyobb változást” jelentheti az írott történelemben. Ennek ellenére egy 2017-es kutatás szerint a cég 22 millió dollárt költött a klímaváltozást mérséklését célzó lépések elleni lobbira.

Amikor Kapitányt arról kérdeztem, hogy mit gondol a klímaváltozásról, azt mondta, hogy

nagyon aggódik a jövő miatt, és teljes mértékben elhiszi a tudósok döntő többsége által vallott narratívát, amely szerint nagyrészt az emberi tevékenység áll a klímaváltozás mögött.

Azt mondta, a jelenséget nagyjából öt éve kezdte el komolyan venni, mióta globális alelnökké nevezték ki. Ezt a Twitter-oldala is megerősíti, a bejegyzések jelentős része a megújuló erőforrásokkal vagy a hulladékcsökkentéssel kapcsolatosak.

Szerinte az emberiség “képes ezt a feladatot megoldani, ha rájön arra, hogy ezt a feladatot meg kell oldani”, viszont gyors megoldás nincs. Szerinte a Shell emiatt azt mondja, hogy a világnak tisztább és – a fejlődő országok egyre nagyobb igénye miatt – több energiára van szüksége, és ebben az átmenetben szeretne tevékenyen részt vállalni.

A Shell számain azonban egyelőre nem látszik jelentős áttörés. Idén összesen 25 milliárd dollárt fektetnek be, ebből azonban mindössze 1-2 milliárd dollárt költenek a megújuló energiákkal kapcsolatban. Amikor megjegyeztem, hogy laikus szemmel sem az összes beruházáshoz, sem a tavalyi 20 milliárd dolláros profithoz képest nem tűnik jelentősnek a megújulókra költött 1-2 milliárd dollár, azt mondta, a jövőben ez jelentősen nőhet, például 2020-ban hozzák létre az energia üzletágukat, amelyre évi 2-3 milliárd dollárt szánnak.

Kapitány szerint a Shellnél, mint tőzsdei cégnél a nyereségességet is figyelembe kell venni, és ezekbe a beruházási tevékenységekbe többet fektetnek bele, mint amennyit a megtérülés indokolna a jelen helyzet szerint. “Azt gondoljuk, hogy lesz olyan üzlet, ami meg fog térülni” – mondta. Összességében szerinte egyre többet fognak költeni megújuló energiákra.

“Egy dolgot azonban nem szabad elfelejteni. Ezt nekünk azért nyereségesen kell csinálni, mert ha valaki egy részvényt vásárol a vállalatban, akkor azt szeretné, hogy annak legyen anyagi megtérülése is”

– mondta.

G7 támogató leszek! Egyszeri támogatás / Előfizetés

Élet Vállalat Kapitány István olajipar Shell Olvasson tovább a kategóriában