Kicsit olyan, mint egy új párkapcsolat: szép kilátásokkal kecsegtet, egyben rémisztő és rengeteg kommunikáció kell hozzá, hogy jól működjön. Ez az agilis szervezeti átalakulás.

Egyre többen beszélnek az agilis módszerről^*az agilis jelentése életrevaló, serény, tevékeny, ügyes, amely a hierarchia lebontásával, a szervezeti felépítés gyökeres átalakításával segít lépést tartani a cégeknek a digitalizáció őrült tempójával. A gyors reakció a pénzügyi szektorban különösen fontos, ahol a több évtizedes, vagy akár évszázados múltra visszatekintő bankoknak már nemcsak egymással, hanem– nagyrészt eleve agilis módon működő – fintech cégekekel is versenyezniük kell. Ennek ellenére nem indult el egy tömeges átalakulási trend a bankoknál, inkább ritkaság, ha egy-egy nagyobb pénzintézet rászánja magát erre a rengeteg időt és energiát igénylő, de egyre inkább elkerülhetetlen szintet lépésre.

Magyarországon az OTP Banknak már egy éves tapasztalata van a téren, 2019 januárjától megy élesben az agilis rendszer. Ebben 700 munkavállaló, csaknem minden tizedik magyarországi dolgozó vesz részt.

Nehezíti a legnagyobb magyar bank dolgát, hogy az úttörők között van ezen a téren. Nincs egy igazodási pont, követkendő példa előttük, mivel nem volt még ilyen léptékű agilis átalakulás a pénzügyi szektorban a régióban, így sok mindent maguknak kellett és kell ma is kitalálniuk a folyamat során. Egyelőre az informatikai és az üzleti, termékfejlesztési területeken vezették be az agilis működést, de tervben van más területek bevonása is a laposodásba, további ötszáz munkavállalóval. Ráadásul hónapokon belül az OTP orosz leánybankja is csaknem teljesen agilis rendszerben fog működni. Hogyan jutottak el idáig?

Egy csónakban eveznek

Az agilis működés alapkoncepciója – leegyszerűsítve talán annyi, hogy senki ne dolgozzon fölöslegesen -, nagyon jól hangzik, kevesen vitatkoznának vele. Viszont alulról kezdeményezve, szigetszerűen nem működik, az egész szervezetet át kell alakítani ahhoz, hogy érzékelhető hatása legyen. Ehhez fontos az elkötelezettség a legfelsőbb szinteken. Az OTP informatikáért felelős vezérigazgató-helyettese, Johancsik Tibor teljes mellszélességgel kiállt az átalakulás mellett. „Göröngyös út, de megszűnt a mi és ők megkülönböztetés” – összegezte az eddigi tapasztalatokat.

De nem csak a főnök-beosztott határvonal mozdul el azzal, hogy új felelősségi köröket kapnak az alkalmazottak, hanem az egyes területek közötti feladat-pingpong is visszaszorul. Például egy adott üzleti területért, a hitelezésért felelős kollégákat összeültették a hitelezési rendszereket fejlesztőkkel, és az alkalmazás üzemeltetőivel.

„Együtt mennek, reggelizni, kávézni, együtt kapnak fizetésemelést vagy éppen nem, közös az a céljuk, a hitelállomány emelkedése és a hitelrendszerek stabil működése”

– érzékeltette Johancsik Tibor, hogy már nem megrendelő-szállító viszony van közöttük, hanem egy térfélre kerültek és közös célért dolgoznak.

Törzsek és főnökök

Az informatikai területen az agilis átálláshoz még hozzájön az alkalmanként felnőtt korba lépett technológiai architektúra teljes cseréje és egyszerre öt külföldi bankegyesülés menedzselése is. Jól leírja a kihívást, ha elképzelünk egy olyan teltházas szállodát, amelyet éppen a főszezon közepén újítanak fel. Optimista hozzáállás és némi humor nélkül ez nem is menne.

Johancsik Tibor bevallotta, először mulatságosnak találták az új szervezeti egységek elnevezéseit, mint a több száz főt magába foglaló tribe-okat, azaz törzseket, és a vezetőjüket, a törzsfőnököket (tribe lead), mivel „gyerekkorunkra, az indiánosdira emlékeztettek”. Azóta már folyékonyan beszélik az „agilis nyelvet”, annak minden egyediségével együtt. Még olyan áron is, hogy átnevezték a régi, jól bejáratott pozíciókat: az igazgatókból helyenként product ownerek (terméktulajdonosok ) vagy chapter leadek (szakterület vezetők) lettek, amelyek azért annyira nem hangoznak előkelően.

A változás karmesterei

Nem csak az elnevezés változott, az egyes munkakörök pontos határai sincsenek már kőbe vésve, rugalmasan illeszkednek a közös célokhoz.

„Simán előfordulhat, hogy ha te például egy adatbányász vagy, de a csapatodban épp nincs ilyen feladat, viszont az excelben meg kell oldani egy egyszerű feladatot, akkor ezzel kell foglalkoznod, mert most azzal haladunk a legjobban előre”

– mondta erről Kisfalvi Bence, az agilis átalakulás egyik vezetője az OTP-nél^* agilis módszertan és üzletfejlesztési igazgató. Ha valakinek, neki 1000 százalékosan elkötelezettnek kell lennie a koncepció mellett. Mint mondta, főleg az győzte meg a változás szükségességéről, hogy látta, nehezen mozdulnak egyről kettőre a párhuzamosan futó projektek. Különösen az informatikai részlegnél okozott gondot az elvártnál lassabb teljesítés – ami egyébként más cégeknél is jellemző, nem OTP-vagy iparágspecifikus – ezért is indult az agilis átalakulás is erről a területről.

Nem csak változtak a pozíciók, újak is létrejöttek. Ilyenek az agilis coachok, akiknek különleges szerepkörük van, ők hangolják össze a legkisebb, 6-9 fős csapatok, a squadok munkáját, és általában átsegítik a szervezetet ezen a nagy transzformáción, leginkább az együttműködés fejlesztésével. Az OTP-nél 25 agilis coach dolgozik, a mintegy 700 emberre – tehát mindegyikük 2-3 squadot támogat. Sőt, előfordult, hogy valaki OTP-n belül váltott és képezte magát át coachcsá, mert megtetszett neki ez a szerepkör.

Stand-up az irodában

De hogy is néz ki ez a sokat emlegetett lapos szervezet? Egy kicsit úgy kell elképzelni, mint a Google Maps közelítő funkcióját: először látjuk a Földet, aztán ránagyítva Európát, aztán Magyarországot, Budapestet és így tovább egészen egy adott házig. Így látja át az agilis szervezetben működő munkavállaló is a saját helyét az egész szervezet stratégiai céljához vezető úton, ahol a legkisebb egység, a házszám az egy munkanap.

A squadokban minden nap azzal indul, hogy beszámolnak az előző napi munkájukról, arról, hogy aznap mit terveznek és megmondják, hogy ehhez milyen segítségre van szükségük^*Mindenre van agilis válasz. Ha a „mit dolgozol ma?” kérdésre azt felelik, hogy „amit tegnap”, akkor túl nagy a feladat, darabolni kell, hogy beleférjen egy napba..  Az ilyen, napi gyakoriságú stand-upok során mindenki pontosan látja, hol és hogyan kapcsolódik az ő tevékenysége a kéthetes minicélokhoz az úgynevezett sprintekhez, amelyek mind a negyedéves stratégiai mérföldkövek irányába mutatnak, és így tovább egészen a hosszútávú szervezeti célokig. Persze nem egy buborékban dolgoznak, eshetnek be nem várt kérések, feladatok, de ezeket mindig elhelyezik a fontossági sorrendben, és ha tényleg sürgős és fontos dologról van szó, akkor egy másik feladat helyett végzik el.

Nem agilis hittérítők

Nagyon szépen le van írva, hogy mi is az agilitás, milyen kedvező a víziója – de a sebesség, ahogy ezt a különböző szervezetek elérik, eltérő lehet. Az OTP az értékteremtésre fókuszál, arra, hogy megmaradjanak a jól működő kapcsolatok, folyamatok, ezért szükség esetén akár háttérbe is szorítják az agilis szabályokat.

„Mi nem vagyunk agilis hittérítők. Vannak, akik sokkal gyorsabban állítják fel a tribe-okat. Ez egy hosszú út, folyamatos kihívások elé kell állítani a kollégákat, és a szervezetet, hogy önszántukból, hatékonyan tegyék meg a következő lépést a fejlődés irányába”

– mondta Kisfalvi Bence. Ennek megfelelően a kultúraváltás a legnagyobb kihívás, mivel ez történik meg a leglassabban.

És itt jön elő megint a kommunikáció fontossága: már a kezdetektől széles körben kell teríteni az információt, kommunikálni az átalakulást, mivel bizonytalanság esetén, folyosói pletykák nyomán általában a felettesükhöz mennek először a munkavállalók, hogy ők mit tudnak, mi lesz velük az új helyzetben. Ezért fontos a transzparens és folyamatos kommunikáció, hogy a kérdésekre használható és korrekt válaszok szülessenek.

Ahogy a dolgozók látták 

A munkavállalók kezdeti reakciója az agilis átalakulás hírére érthetően vegyes volt, de ennek nagyobb része szólt talán a költözésnek, ami az átalakítással járt. A több százból mindössze egy ember volt, aki részben az új lokáció miatt mondott fel, ami nagyon jó arány. Pár hetes-hónapos folyamat volt, amíg mindenki elfoglalta a helyét az új épületben, megkapta az asztalát, megszokta az új környezetet, aztén már az volt a fő kérdés, hogy mi is lesz pontosan a feladata.

A rugalmas, átlátható működés, több személyes és kollektív felelősségvállalás sokakat meggyőzött – még úgy is, hogy ezzel együtt járt a több tervezés és kommunikáció, a mindennapos stand-upok bevezetése. A hierarchikus szervezethez szokott vezetőknek rémisztő lehetett megtapasztalni, hogy egyszerre nagy mennyiségű impulzust kapnak arról, mit csinálnak, és mit gondolnak a kollégák a közös munkájukról – ezért talán nekik kellett a legrugalmasabban hozzáállni az átalakuláshoz.

Ahogy az ügyfelek látták

Mindez a színfalak mögött zajlik. Az ügyfelek ebből például csak annyit tapasztaltak, hogy az OTP Bank jött ki elsőként az Apple Pay-jel és a babaváró hitellel is tavaly a magyarországi bankok között. A babavárónál a bevezetéskor mintegy 60 százalékos piaci részesedést szereztek a gyors reagálással, ami azóta 50 százalék körülire csökkent a többi szereplő belépésével. Ez a két, azóta emblematikussá vált sztori sokakat meggyőzött a koncepció működőképességéről.

A cikk megjelenését az OTP Bank támogatta.

Kapcsolódó cikkKapcsolódó cikkMiért megy nehezen az innováció?(A szerző munka és szervezet szakpszichológus, az OTP Banknál agilis coach-ként dolgozik.)

G7 támogató leszek! Egyszeri támogatás / Előfizetés

Támogatói tartalom agilis módszer OTP Bank Olvasson tovább a kategóriában