Pár évvel ezelőtt egy koppenhágai nemzetközi cégvezetői fórumon az egyik résztvevőt azzal szembesítették, hogy vállalatának környezetvédelmi stratégiája nem egészen megfelelő. A vezérigazgató az aggályokra szemrebbenés nélkül ezt felelte: „Ha a céges politikát zöldebbre állítom, akkor a proftrátánk 3 százalékkal csökken évente, a részvényeink árfolyama 15 százalékkal zuhan, és engem kirúgnak”.

A történetet Arturo Bris, az IMD pénzügy tanára mesélte el annak kapcsán, hogy Emmanuel Faberrel az elmúlt pár évben, illetve a napokban valami egészen hasonló történt. Egy hete részvényesi nyomásra kirúgták a Danone éléről, lényegében azért, mert „rosszul egyensúlyozott” a részvényesi érdekek és a többi érintett érdekei között.

Elég ritka, hogy egy globális vállalatnál ilyen egyértelműen tör felszínre ennek a dilemmának a kezelése, illetve a kezelése során kialakult konfliktus. Ez a téma szinte minden komoly vállalatnál mindennapos törődést igényel, de általában vagy sikerül megtartani az egyensúlyt, vagy házon belül tartják a problémát, így arról ilyen direkt formában ritkán értesülhetünk. Ám pont ezért érdemes közelebbről megnézni, hogy mi volt a baj Faberrel.

„A Danone vezérigazgatója számára a stakeholder kapitalizmus tény” – ez volt a címe a Fortune amerikai gazdasági magazin tavaly júliusi cikkének, amely Faber munkásságát és céljait elemezte. A stakeholdert elég nehéz pontosan magyarra fordítani, leginkább „érintett” a jelentése, és olyan csoportokat vagy szervezeteket jelöl, amelyek „érintettként” befolyásolhatják egy-egy cég, vagy akár egy-egy projekt kimenetelét. A stakeholder lehet a vállalaton belül (ha a munkavállalók például nem hajlandóak dolgozni, akkor nehéz elérni bármit), de lehet kívül is (ha a Danone vásárlói csak biotejből készült joghurtot hajlandóak fogyasztani, akkor a cégnek lépnie kell), de mindenképpen olyan csoportosulás, amelyet a céges stratégia tervezésekor figyelembe kell venni.

A stakeholder kontra shareholder (részvényes) ősrégi dilemmája pedig abban áll, hogy ha a kettő érdekei különböznek, akkor azokat a vezetésnek össze kell egyeztetnie. Első és elég durva megközelítésben a részvényes az árfolyam növekedésében érdekelt, vagyis abban, hogy lehetőleg mindent ennek rendeljen alá a részben tulajdonában lévő cég – és könnyű belátni, hogy a stakeholderek céljai ettől merőben eltérőek is lehetnek (hogy ez a valóságban mennyire ellentmondás, arról később).

Faber mindenesetre úgy gondolta, hogy a világjárvány őt igazolta, és ezért mondta ilyen határozottan 2020 nyarán, hogy a stakeholder kapitalizmus a hétköznapok valósága.

Ha akarjuk, ha nem, rengeteg stakeholder szól bele az életünkbe, amikor a kormányok lezárják a határokat, megtiltják az exportot és az importot, amikor a helyi termelőktől való beszerzést kényszerítik ránk, vagy Argentínában államosítják a szójaültetvényeket, ezek mind stakeholder beavatkozások

– magyarázta az újságnak.

A Danone-nak – mint az összes többi nagy cégnek – természetesen van egy olyan színes-szagos kampánya, amely a stakeholderek céljainak figyelembe vételét hirdeti, és általánosságban a környezeti fenntarthatóság áll a középpontjában. Amikor az ember a One Planet. One Health névre keresztelt kezdeményezést nézi, az nem sokban különbözik a versenytársak hasonlóan zöld, emberi, fenntartható, környezettudatos, egészségpárti arculati elemeitől, és mindenki a maga vérmérséklete szerint eldöntheti, hogy ezt mennyire tartja komolynak vagy a cég életét érdemben meghatározó kezdeményezésnek.

Az események és a számok azonban ezúttal arra utalnak, hogy ez komoly lehet. Arturo Bris szerint Faber a Danone-nál túltolta a szekeret, jobban beleállt a stakeholder kapitalizmusba, mint két legfőbb versenytársa, a Nestlé és az Unilever. A One Planet. One Health ugyanis a részvényesek szemszögéből egy nagy kudarc.

Bris szerint érdemes felidézni, hogy 2018-ban a Nestlé vezérét, Mark Schneidert a részvényesek egy hasonlóan éles csörtében csaknem máglyára vetették, mert a papírjaik az iparági átlaghoz képest rosszul teljesítettek, és lényegében azt követelték, hogy lépjen visszább a stakeholderek céljaitól. Schneider ugyanis át akarta fazonírozni a céget, a kávé- és kakaóbiznisz helyett egészségügyi vonalra akarta azt terelni, a piac azonban nem díjazta a tervét. Legalábbis rövid távon semmiképp.

Schneidertől azt követelték, hogy lépjen vissza az egészségügytől, vegyen fel hiteleket, és menjen gőzerővel a fő profil felé. A vezérigazgató pedig lényegében meghajolt a dühös követelések előtt, megmaradt az állásában, a részvények értéke pedig azóta 32 százalékot emelkedett.

Faber nem tette meg ugyanezt, tovább vállalta az elfajuló csatát a részvényesekkel, és az eredmény ugyanezen időszak alatt nála 2 százalékos mínusz lett.

A részvényesek elkeseredett dühe (az ő szempontjukból) érthető. Bris azt is hozzáteszi, hogy a Nestlénél azóta látszólag mindenki boldog. Vagyis lehet Fabert a nemes célok bukott harcosának tekinteni, de Schneider példája arra is utalhat, hogy abban az esetben például ő látta rosszul a cég jövőjét.

Ebből is látszik, hogy a konfliktus durva leegyszerűsítése lenne, ha a shareholder és a stakeholder szükségszerű és elkerülhetetlen érdekellentétét feltételeznénk. A részvényesek többsége ugyanis nem rövidtávú befektető, különösen az intézményi befektetők nem azok, amelyek általában a közkézen forgó papírok jelentős részét birtokolják. A hosszú távú befektetők érdekei viszont sokkal könnyebben összeegyeztethetőek a stakeholderekével. Ha azt feltételezzük, hogy a stakeholderek hatással vannak a piac jövőjére, akkor végső soron a cégnek oda kell elérnie, ahol ők akarnak lenni.

Ha például a vásárlók mint stakeholderek egyre nagyobb arányban növényi alapú italokat akarnak inni, akkor a Danone-nak erre lépnie kell, és ezt a példát csak azért hoztuk, mert a cég nem véletlenül vásárolta fel idejében az Alpro márkát. Maradva a példánál: ha jó az irány, akkor a távolabbi jövőben csak azok a cégek maradnak talpon, amelyek időben beléptek a növényi alapú italok piacára, de a részvények értéke is csak akkor emelkedik, ha ez időben megtörténik. A két érdek tehát nagyrészt egybeesik, csak jól kell menedzselni.

A kérdés tehát valójában az, hogy egy topmenedzser mennyire tudja összehangolni a céges stratégiában ennek a két világnak a céljait – bár az igaz, hogy erről a teljesítményről végső soron az egyik fél, a részvényesek mondanak ítéletet, most például Faber menesztésével.

Bris szerint az innovatív menedzsernek úgy kell összeraknia a céges stratégiát, hogy az például a környezeti fenntarthatóság elveit betartsa, és még a részvények értékét is emelje. Erre azonban nagyon kevés jó példa akad, mert a feladat sokszor lehetetlen. A fenntartható működésnek minden ellenkező kommunikáció ellenére többletköltsége van, amit valakinek le kell nyelnie. A cégvezetés általában úgy manőverezik, hogy részben a részvényesekkel viteti el a költségeket (az elvileg elérhetőnél kisebb lesz az osztalék), részben a beszállítókkal (alacsonyabb árakat nyom le a torkukon), és részben a vásárlókkal fizetteti meg (magasabb áron ad el nekik).

Mindhárom szereplőnek áldozatot kell hozni azért, hogy a fenntarthatóság elve érvényesüljön, Faber története pedig azt mutatja, hogy ennek érvényesítése néha piszok nehéz feladat.

Kapcsolódó cikkKapcsolódó cikkAz egyik legjobb munkahely volt, aztán átpréselték a kapitalizmus húsdarálójánAz amerikai Etsy története jól példázza azt a közhelyet, hogy az üzleti racionalitás és a munkavállalók jó közérzete nem mindig jár együtt.

G7 támogató leszek! Egyszeri támogatás / Előfizetés

Vállalat Világ Danone Emmanuel Faber részvényes stakeholder Olvasson tovább a kategóriában