Közel másfél évtizede rendre évi 30-40 százalékos növekedést ér el a Starschema Kft., ami önmagában mutatja, hogy valamit jól csinálnak. Ráadásul a növekedés nem lassul, a 2017-es 2,2 milliárd forintos árbevétel után a 2018-as előzetes adatok alapján már a 3 milliárd forintot is átlépték. És még csak most tervezik a rakétákat igazán begyújtani, hiszen az Egyesült Államokban Washingtonban és San Franciscóban is van már irodájuk, idén az ottani értékesítés felpörgetése a cél. Pedig a cég bevételeinek 75 százaléka az Egyesült Államokból érkezik már ma is, de a cél a legnagyobb vállalatok állandó beszállítói körébe bekerülni.

Felfelé a beszállítói lépcsőn

Hogyan tud egy két magyar informatikus által alapított kezdő cég odáig eljutni, hogy Fortune 500-as cégeknek dolgozzon, amerikai startupot vásároljon fel? A két alapító közül Csillag Péterrel beszélgettünk, mert Földi Tamás Amerikába költözött az üzlet felpörgetéséért. Csillag Péter szerint a legfőbb motiváció a cég elindítására az volt, hogy sok projekten dolgoztak főként multinacionális nagyvállalatok megbízására alvállalkozóként, de így nem lehetett az igazán érdekes feladatokhoz és megbízásokhoz hozzájutni. Márpedig őt az izgalmas problémák és azok megoldása vonzotta az informatikában. Dolgozott az Oracle, a Raiffeisen Bank, az Európai Bizottság projektjein is, és úgy gondolta, nemcsak elég tapasztalata, hanem kiváló ötletei is vannak.

Mivel korábban is külsős vállalkozóként dolgozott, projektekre kapott megbízásokat, a cég alapítása nem volt nagy váltás. Az informatikai üzletágban bevett, hogy egy-egy projektre szerződtetnek szakembereket, majd annak végével szélnek eresztik őket. Pont ez nem tetszett neki, mert így nem alakulnak ki együttműködő csapatok. A Starschemát ezért úgy akarták felépíteni, hogy itt minél többen hosszú távon is közösen dolgozhassanak.

Az ötfős csapat pedig kereste az új kihívásokat: ehhez adott volt a megfelelő szaktudás, a kapcsolati háló is, de persze kellett egy kis szerencse. Egy nagy multinál elrontották egy projekt tervezését, és a kitűzött bevezetési idő előtt egy hónappal vették észre, hogy a kapcsolódó adattárház rendszer megtervezését egyszerűen kihagyták. Egyik nagyobb informatikai cég sem vállalata a megbízást, a lehetetlenül rövid határidő miatt. A Starschema hazai hírnevét azonban jól meg tudta alapozni, hogy nekik sikerült: az egy hónapból egy hetet vett el a szerződéskötés, egy innovatív megoldással egy hét alatt megoldották a problémát, és kényelmesen volt idejük tesztelni is a megoldásokat.

Adat, és ami mögötte van

Informatikai cégeknél sosem könnyű röviden összefoglalni a tevékenységet, a Starschema esetében azt lehet mondani, hogy 

adatkezeléshez adnak technikai segítséget.

Ez messze nem csak programozásból áll: a kis- és nagyvállalatok is egyre több adatot gyűjtenek különböző rendszereikben, ami egyre csak gyűlik. Az ügyfeleknek az adatok konkrét üzleti döntésekhez történő felhasználásában segítenek, ha például hatékonyabbá akarják tenni a marketinget a bevétel növeléséhez, csökkenteni akarják a gyártási költségeket, vagy éppen a logisztikai folyamaton szeretnének megtakarítást elérni. Ideális esetben az ügyfél pontosan tudja, hogy mit szeretne, de azért ez nem mindig van így, ezért egy iteratív tanácsadási folyamatra is szükség van, ahol a lehetőségeket és az elvárható eredményeket közelítik egymáshoz. Ha elkészülnek az elemzések, az adatmodellek, akkor meg kell tanítani a cégnek, hogyan kell ezeket a rendszereket működtetni, de egyre gyakrabban az üzemeltetést rájuk bízzák a cégek. Ez pedig igencsak előnyös, mert így a projektalapú fejlesztések mellett egy kiszámítható, folyamatos bevételi láb is kialakult. Ma már 60-70 ezer BI (business intelligence, üzleti intelligencia) felhasználót támogatnak ilyen módon a cégnél.

Nem csak jónak, szépnek is kell lenniük a kimutatásoknak

Az adatokat, illetve az azokból származó eredményeket elfogadottá kell tenni a megrendelő cégen belül is. Ezt is segíti az adatvizualizáció: külön dashboardot terveznek a szakértőknek és a vezetőknek. Ezt annyira komolyan veszik, hogy a cégvezetők esetében személyre szabják ezeket, a dizájnerek azt is figyelembe veszik, mennyi idős, milyen érdeklődésű és típusú emberről van szó, melyik országban – ez mind befolyásolja, hogy milyen grafikonokat és színeket használnak. Ez persze csak hab a tortán, de a projektekről döntő cégvezetők ez alapján látják, hogy mire költöttek, és egy jól kivitelezett adatvizualizáció nagyban segíti az értékesítést. 

Fókuszban az ember

Csillag Péterről valószínűleg senki nem gondolná első pillantásra, hogy egy több milliárd forintos árbevételű, 260 főt foglalkoztató cégcsoport tulajdonosa és ügyvezetője: farmerben és pólóban jár dolgozni, és közvetlen a stílusa. Ezt a hangulatot igyekszik a cégnél is tartani: a céget ma már nem lehet startupnak hívni, de az ezekre a cégekre jellemző kötetlen hangulat fenntartása fontos számára. Van babzsák és csocsó is, de nem ez a lényeg: a kollégáknak nemcsak a kellemes munkakörnyezet fontos, hanem a megbecsülés és a fejlődés lehetősége.

Az informatikusok többsége nagy multinacionális cégeknél dolgozik, ahol a folyamatok csak kis részére van rálátása, nincs lehetősége több területen is kipróbálni magát. A szabadúszást, projektmunkát sokan éppen ennek ellensúlyozására választják, de ott a közösség hiányzik, és sokszor nagy a bizonytalanság is, egyedül pedig nehéz az embereknek továbbképezniük magukat. A Starschemánál több projekten is dolgozhatnak a kollégák, az üzemeltető és a projektcsapat között is folyamatos az átjárás. Ez utóbbi üzletileg is fontos: míg sok fejlesztő projektről projektre dolgozik, náluk megtapasztalják azt is, hogy a való életben hogyan használják a rendszereiket, így több visszajelzéshez jutnak, amit be tudnak építeni a következő projektekben.

A cég piaci sikerének egyik legfontosabb eleme a jól működő csapat: azáltal, hogy nemcsak egyénileg jók a munkájukban a kollégák, hanem az együttműködésben is, gördülékenyebben és gyorsabban tudnak problémákat megoldani, mint a versenytársaik. A kollégákat pedig anyagilag is megbecsülik, jóval magasabb, mint az informatikai és kommunikációs iparágban országosan mért 511 ezer forintos bruttó bér a KSH adatai szerint.

Az is lényeges különbség, hogy mást keresnek a munkatársakban, mint a nagy cégek: a hozzáállás, a képességek a fontosak. Van egy munkatársuk, akit azért nem vettek fel egy nagy multi céghez, mert még nem fejezte be hivatalosan az egyetemi tanulmányait néhány hiányzó vizsga miatt. Náluk ez nem volt akadály, nagyon elégedettek vele azóta is. Sőt, az a multi, amelyik nem akarta felvenni, drága napidíjon tőlük alkalmazta egy külsős projektre, amelynek során a HR-folyamaton fennakadt munkatárs kiválóan együtt tudott dolgozni az ügyfélcég dolgozóival.

Mivel manapság nem könnyű informatikusokat, különösen programozókat találni, különösen fontos a munkahelyi kultúra, aminek a híre is segít új kollégákat találni. A pályakezdő programozók úgy végzik el az egyetemet, hogy valós projektekkel, problémákkal alig találkoznak. A Starshemánál az olyan embereket keresik, akik nyitottak az együttműködésre, és vállalják, ha a cégnek kell őket képezni arra, hogy ne csak kiválóan programozzanak, hanem problémákat tudjanak hatékonyan megoldani – ez pedig évekbe is telhet. Az utóbbi időben elég sok néhány hónapos vagy éves programozó tanfolyam indult – ezt sokszor olyan emberek végzik el, akik már dolgoztak más cégeknél, vannak munkatapasztalataik, kialakult munkakultúrájuk. Nagyon jók ezzel kapcsolatban a tapasztalataik, az ilyen képzéseket végzett emberek közül nagyon sokan jó problémamegoldók, az informatikai tudást pedig akár könnyebben is lehet fejleszteni, mint az egyéni, szociális készségeket.

Növekedés blogolással

A Starschema a kezdetben úgy jutott megrendeléskehez, hogy az alapítókról tudták a korábbi megbízóik, hogy milyen típusú fejlesztéseknél, problémák megoldásánál számíthatnak rájuk. Nagy segítség volt az is, hogy a nagy multinacionális cégek hazai leányainak dolgozva eljutott a hírük ezeknél a cégeknél más országokba is, leginkább az Egyesült Államokba. Amikor a központban nem találtak egy-egy adatkezelési problémára megoldást, a magyarországi leányvállalatok be tudták őket ajánlani. A szájról-szájra ajánlás elég volt a kezdetben, de a gyors növekedéshez nem lett volna elegendő.

A marketing egy egyedi megoldását választották: szakmai blogot indítottak, ahol aktuális problémákra adtak konkrét válaszokat. Emellett konferenciákon, meetupokon vettek részt, hogy a szakmai közegben ismertté váljanak – egy-egy esemény kedvéért akár Amerikába is elutaztak. Ezek nagyon hatékonynak bizonyultak, az adatkezelési szakmai körökben gyorsan ismertté váltak. Több olyan eset volt, hogy egyszer csak csöngött a telefon, és egy amerikai cég informatikai vezetője kérte a segítségüket, mert találkozott egy megoldásukkal az interneten, amire éppen nekik is szükségük lett volna.

A szakmai megoldások közzététele az interneten azért kockázatos is, hiszen a konkurencia tanulhat belőle. A Starschemának azonban bejött, 

nagy olajcég és gyógyszergyár BI menedzsere is így találta meg őket: az interneten keresett megoldást éppen a problémájára, és miután rátaláltak a blogukra, meg is bízta őket.

Így jutottak el a világ legnagyobb cégeihez – ez kiváló módja annak, hogyan lehet Fortune 500-as cégekhez bejutni óriási beruházás és sales csapat nélkül.

Ezt a típusú marketinget azonban nem lehet a végtelenségig használni, ma már ezzel nem tudnának továbbra is ilyen gyorsan bővülni. Probléma esetén megtalálják a céget, de semmi garancia nincsen, hogy máskor is hívják. A hosszabb távú, stabilabb megrendelésekhez helyi irodára és értékesítőkre van szükség, ezért kezdtek el az Egyesült Államokban terjeszkedni.

Felgyorsított a tőkéstárs

A növekedést 2018-ig organikusan, a nyereségből finanszírozta a cég. A nagy amerikai piacon azonban drága a terjeszkedés, egy sales szakember éves fizetése több százezer dollár. Az aktív piacépítéshez pedig több millió dollárra van szükség, ezért döntöttek külső forrás bevonása mellett. A Porfolion magántőkealap 2018 februárjában öt millió dollár (1,4 milliárd forint) friss tőkét adott a cégnek.

Ez a befektetés ahhoz kellett, hogy 2018-ban egy San Franciscó-i céget meg tudjanak vásárolni, és Washingtonban irodát tudjanak nyitni. A személyes jelenlét ugyanis fontos ezeken a piacokon. De az is sokat segít, hogy nagyon jól hangzó a referencia listájuk: a Netflixnek és a Facebooknak is dolgoznak. Egyre inkább törekednek olyan partneri együttműködésekre, amikor üzemeltetéssel és folyamatos továbbfejlesztéssel együtt szállítanak megoldást a problémákra.

Ez már egy sokkal inkább standard, ipari működést követel meg a projektalapú, problémamegoldásokra szerveződött céghez képest. De ebben is az informatikus kollégákra számítanak a leginkább: óriási potenciált jelent az a tudás, amit az ügyfelekkel együtt dolgozva szednek össze, ők tudnak a legtöbbet segíteni abban, hogy az ügyfelek szükségleteivel valóban találkozó szolgáltatásokat alakíthassanak ki.

Szervezetfejlesztési kihívások

A céget barátok alapították, akik nemcsak az informatikában, hanem az élet legtöbb kérdésben is elég hasonlóan gondolkodtak. Egy beszélgetés – akár egy sör vagy üdítő mellett – elég volt, hogy fontos döntéseket hozzanak. A cég növekedése az elmúlt egy-két évben azonban kikényszerítette, hogy kialakítsák a formálisabb irányítást, új kollégákat vegyenek fel, akik profi menedzsment szemléletet tudnak behozni.

Az alapító Csillag Péter (b) és Földi Tamás (j)

Korábban a cég szinte minden ügyét az alapítók intézték, a menedzsment és pénzügyi feladatokat is. Ez egy érdekes kihívás volt, és Csillag Péter szerint a cég sikereiben nagy szerepe volt abban, hogy bátran mentek előre. Őt személyesen is kifejezetten motiválják az új kihívások, amikor egy-egy új területtel kellett megismerkedni. Például a cég bevételeinek legnagyobb része dollárban folyik be, és amíg csak erősödött a dollár a forinttal szemben, nem is nagyon foglalkoztak vele. Aztán amikor fordult a helyzet, alaposan utánanézett a fedezeti ügyleteknek, és végül inkább profi pénzügyesre bízták ezeket – ma már szinte nincs is fedezetlen külföldi bevételük.

A cégvezetés eddig leginkább az üzletfejlesztésre és a csapatépítésére koncentrált. A pénzügyi mutatószámok gondozását Csillag Péter inkább a gazdasági szakemberekre bízza. Az árbevétel és az üzemi eredmény is dinamikusan növekszik a cégnél, a Deloitte többször is a leggyorsabban növekedő térségbeli cégek toplistájára helyezte a céget.

Más mutatók szerint is jól állnak: az egy főre jutó hozzáadott érték^*Ez az üzemi eredmény, az értékcsökkenés és a személyi jellegű költségek összege. 2017-ben 13,8 millió forint volt a cégnél, szemben az információ-kommunikáció ágazat magyar tulajdonú cégeinek 2016-os 7,9 milliós országos átlagával. Az árbevétel-arányos nyereség^*Az üzemi eredmény és az amortizáció összege, vagyis az EBITDA aránya a forgalomhoz. pedig a 12 százalékot közelíti. 

A jelentős növekedés pedig a befektetőket is meggyőzte, de a Portfolion megjelenése nemcsak befektetést, hanem jelentős menedzsmentátalakulást is hozott magával. Az alapítótársak alaposan átbeszélték, hogy mit is jelent ez: havi board meetingeken dőlnek el a céget érintő kérdések, nem baráti beszélgetéseken. Ez egy kicsit lelassítja a döntéshozatalt, de a formalizált döntéseknek megvan az az előnye, hogy jobban végig kell gondolni őket, és pénzügyileg is alá kell támasztani. Összességében nagyon elégedettek a befektetővel kialakult kapcsolattal, a menedzsment fejlesztésében és a pénzügyekben is érezhető segítséget jelent egy profi csapat megjelenése a tulajdonosi szerkezetben.

Azzal is tisztában vannak, hogy egy befektető egy adott időtávra, jellemzően 4-5 évre fektet be egy cégbe, és ez alatt kell megtérülést elérniük. Csillag Péter számára a pénz is fontos, és egyben sikerességi fokmérő, de nem ez motiválja alapvetően, hanem az a kihívás, hogy egy jól működő, nemzetközi céget építsenek fel, ami már több száz embernek tud munkát adni. Ez sok álmatlan éjszakával és rengeteg munkával jár, de fontos számára.

A cég hosszú távú jövője még nyitott: egyelőre csak egy hasonló dinamikával növekedő, összemérhető méretű versenytársról van tudomásuk Kelet-Közép-Európában. A Simplity azonban inkább a cseh és német nyelvterület országaira koncentrál, és méretben is kisebb. Amerikában és Ázsiában – különösen Indiában – több, akár jóval nagyobb cég is van. Nehéz előre látni, hogy mi lesz a céggel: szeretnék tovább folytatni a növekedést, de mivel már elérték a 10 millió dolláros bevételi határt, ezért egyre inkább felvásárlási célpontnak is tekinthetők. Minimum egy-két havonta kapnak is ilyen ajánlatokat, de azért visszautasíthatatlannal még nem találkoztak. Egyelőre nem is foglalkoznak ezzel a kérdéssel, a cél a további növekedés.

G7 támogató leszek! Egyszeri támogatás / Előfizetés

Vállalat adatelemzés cégportré informatika Starschema üzleti intelligencia Olvasson tovább a kategóriában