(A G7 Ekonomi a G7 véleményrovata.)

A vállalatok domináns működési stratégiájában forradalmi átalakulás zajlik a platformszerű működés irányába. Az első ilyen cégek már közel húsz évvel ezelőtt megjelentek, ma már pedig a gazdaság szinte minden szektorában megtalálhatóak, és a következő évtizedben további rohamos térhódításuk várható. Ezt nevezik platform forradalomnak, amelyről ezzel a címmel^*G. Parker – M. W. Van Alstyne – S. P. Choundary: Platform Revolution. W.W. Norton, 2016. írtak remek könyvet amerikai és indiai szakemberek. Ez az írás részben ezen a könyvön alapul.

Az ipari forradalom nyomán kialakult, a modern korban hagyományosnak tekinthető üzleti modellben a cégek vásárlóik számára állítanak elő bizonyos termékeket vagy szolgáltatásokat. Ezzel szemben a platformcégek nem valamely konkrét termék vagy szolgáltatás előállításával foglalkoznak, hanem eladók és vásárlók egymásra találását és üzleti tranzakcióik lebonyolítását teszik egyszerűbbé, könnyebbé, gördülékennyé, sokszínűvé és egyúttal biztonságosabbá – átfogóan megbízhatóbbá – minden hozzájuk kapcsolódó fél számára (eBay, Google, AirBnB, Uber, Amazon, Apple, Facebook, YouTube, Wikipedia stb.)

Közös jellemzőjük, hogy ezek kitűnően szervezett, óriási mennyiségű tranzakció gyors és hatékony lebonyolítására optimalizált, digitálisplatform-alapú cégek. Partnerek számára alacsonyak a piacra lépés korlátai (szinte bárki ajánlhatja a saját termékét), egyébként kihasználatlan kapacitásokat tudnak bekapcsolni a szolgáltatási kínálatba (például üresen álló lakások, fuvarra váró sofőrök saját autóval, amatőr írók fiókban tartott kéziratai, hobbiból készített rövid videók), mert a platform nem tulajdonosa a kínált termékeknek, csak felhasználásukat szervezi. Olcsón és megbízhatóan kiszervezhető a minőségbiztosítás egy jelentős része is, mert a korábbi vevők tömeges visszajelzései bármely új vevő számára könnyen hozzáférhető referenciaként szolgálnak. A platformok lényegében digitális piacterek, amelyek elsődleges funkciója ugyanaz, mint a hagyományos piactereké, de a digitális jelleg miatt sokkal több résztvevőt képesek egyszerre elérni, hihetetlen gyorsasággal, kényelmesen és hatékonyan.

Hálózati hatás

A platformcégek érték-előállításnak fő motorja az úgynevezett network- vagy hálózati hatás, ami élesen különbözik a hagyományos cégeknek az erőforrások szűkösségére épülő értékteremtési logikájától. A digitális térben ugyanis egy előállított termék fogyasztása nem csökkenti annak mások általi használhatóságát, sőt sok esetben minél többen használnak egy terméket vagy szolgáltatást, az annál hasznosabb lesz minden felhasználó számára (például a Facebook esetében), és egy felhasználóra eső költsége annál kisebb lesz (ilyen például a Netflix).

A hálózati hatás azonban nem csak jótékony lehet, hanem negatívan is működhet, ami visszaüt a cégre. Nem elég nagyszámú vevőnek és eladónak összegyűlnie egy platformon, egymásra találásukat gondosan szűrni is kell megfelelő szempontok szerint. Például társkereső oldalakon, ha kevés a nő, akkor sok lesz a csalódott férfi. Sőt, a szép nőket már az is elüldözheti az oldalról, ha túl sok olyan férfi keresi a társaságukat, akiket eleve szóba sem jöhető partnernek gondolnak. Ezért a gondos előszűrés és hasonló jellegű alcsoportokba sorolási algoritmus kialakítása kulcstényezője a sikeres társkereső oldalak működésének.

A platformok maguk a digitális térben működnek, de az óriási adattömeg, amit egyre intelligensebb algoritmusok segítségével feldolgozva, felhasználóbarát módon hozzáférhetővé tesznek partnereik számára, származhat az élet, illetve az üzleti tevékenységek bármely köréből, a nyersanyag kitermeléstől a pénzügyi műveleteken át a fuvarozásig. Első ránézésre a platformok csupán a vállalati tevékenységek egyik területét, az értékesítést és beszerzést szolgálják, de valójában magát a termelési folyamatot is alapvetően átalakíthatják. Egy platform képes lehet összehangolni a termelési folyamatban résztvevők tevékenységét anélkül is, hogy azok ugyanazon cég alkalmazottai lennének, mert az utasító/ellenőrző hatáskörrel felruházott vezetők feladatát átveszi a digitális platform, ami nemcsak lebonyolítja a tranzakciókat, de a kapcsolódó tevékenységekkel kapcsolatos adatokat folyamatosan elemzi, és visszajelzéseket küld, ezáltal folyamatosan építi a résztvevők közötti és a platform iránti bizalmat (például az AirBnBnél és az Ubernél).

Hagyományos cégek

Nem csupán újonnan megjelent cégek térnyerése zajlik a digitális térben, hanem a platformosodás a hagyományos cégek számára is választható és sikerrel kecsegtető új vállalati stratégiai irány. Egyrészt nem csupán az üzleti élet, de az emberi tevékenységek egyre több területén is bővülnek a digitális alapon, a platformstratégia jegyében nyújtott szolgáltatások az oktatástól kezdve az egészségügyön át a kormányzati szolgáltatásokig. Minden szolgáltató intézményre igaz ugyanis, hogy minél több kapcsolódó információt képes gyorsan, felhasználóbarát módon, célzottan rendelkezésre bocsátani alkalmazottai és partnerei számára, annál vonzóbb és hatékonyabb partnerré válik.

Az automatizáció és a gépi tanulást hasznosító alkalmazások már jelenleg is egyre szélesebb körben hódítanak például a hagyományos autóipari cégeknél vagy a bankoknál. Ennek a folyamatnak a következő tíz évben óriási lendületet fog adni a „dolgok internetének” térhódítása, vagyis a legkülönfélébb ipari és használati eszközökbe telepítendő és az internetes hálózathoz kapcsolódó érzékelők elterjedése.

Igaz ugyan, hogy olyan szektorokban, ahol a fogyasztók bizalmát megnyerni nehezebb, s ehhez kapcsolódóan a szabályozói követelmények is szigorúbbak (például betétgyűjtő bankolás), ott a hagyományos szereplők helyzeti előnyben vannak az új belépőkkel szemben. Itt is igaz azonban, hogy a saját működésüket a platformstratégia irányába hamarabb átalakító hagyományos szereplők versenyelőnybe fognak kerülni, ezért minden hagyományos szereplő számára sürgető a felkészülés az átalakulásra ebben az irányban.

A szerzők hosszasan foglalkoznak azzal is, hogy a platformcégek működése során is jelentkezhetnek olyan „piaci kudarcok”, amelyek a szektor állami szabályozását indokolják. Ugyanakkor figyelmeztetnek arra, hogy a szabályozásban is innovatív megoldásokat kellene alkalmazni, mert például a networkhatás miatt egy-egy területen monopolhelyzetbe kerülhet az a legvonzóbb platform, amelyik a legtöbb partnert tudja magához vonzani (erre példa az Amazon), de ez önmagában még nem baj, sőt a felhasználók számára így nyújthatja a legtöbb értéket. A túl merev szabályok fékezhetik az innovációt és végső soron a fogyasztói igények kielégítésének rovására mehetnek. Mivel a folyamatos innováció kulcsa a minél nagyobb adattömeg feldolgozása és hasznosítása, a személyes adatok védelmét úgy célszerű előírni, hogy az egyidejűleg lehetővé tegye a növekvő mennyiségű adattömeg további felhasználását és beillesztését a működésbe.

Fájdalmas, nehézkes folyamat

A könyvben a szerzők nem térnek ki arra, hogy a platformosodásnak milyen elkerülhetetlen következményei vannak és főleg lesznek a munkavállalókra nézve. Miközben a hagyományos cégek belső működése átalakul a digitális megoldások térhódításával, egyre több szellemi segédmunkát helyettesítenek gépi tanulási algoritmusok, és egyre több monoton fizikai betanított munkát váltanak ki automatizált robotok. Lehetséges, hogy ezzel párhuzamosan elégséges számú új munkahely is képződik majd ahhoz, hogy az alkalmazottak száma ne csökkenjen egy-egy országban, de az alkalmazkodás akkor is súrlódásokkal teli, fájdalmas és nehézkes folyamat lesz. Ehhez ugyanis az érintetteknek nemcsak új munkahelyet kell keresniük, de valószínűleg új készségeket kell elsajátítaniuk, megtanulniuk, s mindezt nem is csupán egyszer-kétszer, de néhány évente rendszeresen, s közben akár még lakóhelyet is kell változtatniuk.

Az aktív munkaképes korosztály egy része képes és hajlandó ezen szükséges változásokra, de nagyon jelentős részt tesz ki minden országban azon munkavállalók köre, akik személyes habitusuk, neveltetésük, családi körülményeik, iskolázottsági szintjük és sokféle egyéb ok miatt erre kevéssé állnak készen. Lehetséges, hogy ennek a még csak éppen elindult folyamatnak az első hullámai állnak a fejlett országok hagyományos középosztályai körében tapasztalható tömeges elbizonytalanodás hátterében.

Egy klasszikus megfigyelés szerint a tábornokok a korábbi háborúk csatáiból kiindulva alakítják ki stratégiájukat egy lehetséges következő háborúra, ezért mindig késésben vannak. A pénzügyi válságokra reagáló szabályozók is a legutóbbi válságot előidéző tényezőket igyekeznek megfékezni, de közben általában nem észlelik a következő válságot előidéző folyamatokat. A politikusok általában szintén a múltból ismert problémákra fogalmazzák meg válaszaikat a közvélemény aggodalmaira válaszul, mert sem ők, sem a közvélemény nem látja, hogy melyek az igazán fenyegető új kihívások, csak a fenyegetettséget érzékelik.

Az idegenektől való félelem felkorbácsolása jelenleg kézenfekvő eszköz a politikai népszerűség növeléséhez, pedig a valódi fenyegetést inkább a platformosodási forradalom jelenti az elbizonytalanodó tömegek számára.

Persze mindent számításba véve lehetséges, hogy még mindig jobb, ha a politikusok egy álellenség ellen küzdenek, mint ha saját eszközeikkel megpróbálnák útját állni a fejlődést hordozó új technológiáknak és üzletszervezési megoldásoknak.

G7 támogató leszek! Egyszeri támogatás / Előfizetés

Tech airbnb netflix platformgazdaság uber Olvasson tovább a kategóriában