Feltűnt, hogy a Praktiker logójában megjelent a piros-fehér-zöld zászló, és az áruházba belépve egy német nevű vezető köszönt a magyar áruházban? Most elmeséljük, hogy a német anyacég csődje után hogyan lett német vezetővel magyar tulajdonú a barkácsáruház. Az ingatlanpiac és a lakásépítés megint dübörög, így a barkácsáruházak is magukra találtak, újra milliárdos profitot termelnek. De az is jól jön, hogy mi magyarok nagy barkácsolók vagyunk, egy átlagos bevásárláskor még a németeknél is többet költünk.

A nagy barkácsáruházak mind nagy nemzetközi láncok cégei voltak. Emiatt csak lassabban tudtak döntéseket hozni, számos konszern előírás kötötte őket. A Praktikernél ráadásul a német anyacég 2013-ban csődvédelem alá került. Paradox módon ez a magyar leányvállalatnak éppen hogy nagyobb mozgásteret adott: a csődbiztossal gördülékenyebben ment az együttműködés, mint a korábbi anyavállalati központtal. Eltűnt a bürokrácia, főnökként egyszerűen tudott önállóan döntéseket hozni az ügyvezető, nem kellett aláírásokra és akár hetekig tartó visszajelzésekre várni. Ez a csődbiztosnak is jó volt, amíg az ígéreteket tartotta a magyar ügyvezetés, egy gonddal kevesebb volt számára.

Pont ezért volt biztos benne Karl-Heinz Keth, hogy előbb hagyja el az országot vagy megy csődbe a BricoStore és a Baumax, mert ők egyszerűen lassabban hozzák meg a döntéseket^*A BricoStore 2012-ben még az anyagcége csődje előtt – vonult ki Magyarországról, a Baumax pedig 2015-ben hagyta el az országot a csőd miatt.. (Németül meg is különböztetik a nagyvállalatokat a kisebbektől, de a Mittlerständler nem csak méretben jelent különbséget. A lényegét úgy lehet a legjobban megfogni, hogy ezt a vállalat tulajdonosa vezeti, aki együtt él a céggel, aktívan részt vesz az üzletben és eközben a munkavállalókkal is szorosan együttműködik.)

Ezt a gyakorlatban is alkalmazni kellett, és persze sok bátor lépés és szerencse is kellett, hogy egy csődbe jutott anyavállalat magyar leánya ne menjen csődbe. A legtöbb országban, Görögország, Románia és Luxemburg kivételével a helyi cégek is csődbe mentek az anyavállalattal együtt. 

Karl-Heinz Keth

A csőd elkerülése alapvetően azon múlott, mit gondolnak a cégről a partnerei, hajlandók-e neki szállítani. Karl-Heinz Keth ezért meghívta a száz legnagyobb beszállítót egy megbeszélésre: ha nem szállítanak, biztosan csődbe megy a cég, és elbukják a kintlévőségeket. De ha bíznak benne, akkor jó esélyük van a közös sikerre. A Praktiker vezetője azt is megígérte, hogy folyamatosan fizetni fogja az összes új szállítást. A tőkeerősebb nyugati cégek kevésbé bíztak meg benne, a magyar, román és egyéb keleti beszállítók viszont szinte kivétel nélkül szállítottak továbbra is.

Az anyacég csődje nehezen kezelhető kihívásokat okozott. Egyszer például visszavonták az összes hitelkeretüket. Hosszú ideig nem találtak új bankot. Pedig a bérleti díjat, a beszállítókat és a béreket és az adókat fizetni kellett. Havi közel 1,5 milliárd forintra volt szükségük. Eközben a konkurencia is megpróbálta felgyorsítani a cég bedőlését: megkeresték az üzletek bérbeadóit, hogy akár magasabb áron is kivennék az ingatlanokat, hogy ezzel is próbálják a cég költségeit emelni.

A dolgozókkal együtt rendszeresen azon gondolkodtak, hogyan lehet a költségeket csökkenteni, az árukészletet a lehető legkisebbre szorították vissza, minden egyes fillért próbáltak megtakarítani. Karl-Heinz Keth a dolgozókkal is tudatta: az ő célja a munkahelyük megmentése. Hitelességet adott neki, hogy 1985 óta dolgozik a cégnél, és elmondása szerint a magyarországi munkatársak jó részét már csak azért is ismeri, mert a 1998 után ő vette fel őket.

A munkatársak pedig sokan hűségesek: nagyon sokan vannak, akik 1-2 évtizede vannak a cégnél, ez a munkavállalók 30-50 százaléka áruházanként. Manapság azonban már nehéz ilyen hűséges munkavállalókat találni, a munkaerőhiány őket is elérte. Van olyan budapesti üzlet, ahol akár kétszer annyi embert foglalkoztatnának, mint amennyit most, de nincs alkalmas jelölt. A kereskedelemben hétvégén és este is kell dolgozni, egy barkácsáruházban sokáig tart minden termék tulajdonságait megtanulni, ezért keveseket motivál. A fiatalabbak és az új munkatársak sokszor csak néhány hónapig maradnak, amíg igazán bele se tudnak tanulni.

A barkácsáruházaknál nőnek a fizetések, a Praktiker  például30 százalékot emelt 2016 és 2017 között, így már 265 ezer forint a cégnél az átlagos bruttó fizetés. A KSH adatai szerint a kereskedelemben 255 ezer forint volt a bruttó átlagbér tavaly. Az OBI 246 ezret, a Bauhaus 295 ezret fizetett átlagosan tavaly a cégadatok alapján^*Talán annak is szerepe lehet ebben, hogy a főváros térségében vannak üzletei, és itt többet kell fizetni.. A fizetések emelését nem csak a piaci helyzet miatt tartja fontosnak a Praktiker-ügyvezető: kitartottak a cég mellett az emberek, ezért megérdemlik, hogy amikor jobban megy a szekér, nekik is jobban menjen. Márpedig 2017-ben ismét jelentős profitot termeltek, 3 milliárd forintot.

Azzal azonban tisztában van Karl-Heinz Keth is, hogy ez a fizetés sem biztosan elég minden igény és költség fedezésére. Mivel a heti 40 órát általában heti 3 vagy 4 hosszú nap alatt dolgozzák le az áruházakban, emellett sokan dolgoznak másodállásban, akár az  építőiparban. Egyre nagyobb elszívó hatással vannak a gyárak, főként vidéken versenyeznek velük nehezen. A külföldi kivándorlás azonban nem annyira jellemző: sokan keresték meg korábban is, hogy inkább Ausztriában vagy Németországban dolgoznának, de ma már ez anyagi okokból nem igazán éri meg. A magyar 600-700 eurós nettóval szemben Németországban 1400-1500 eurót lehet egy barkácsáruházban keresni, de a költségek is jóval magasabbak.

A cég vezetése az elmúlt évtized során nem sokat változott, egy összeszokott csapat vezette. Ezért különösen érdekes, hogy a külföldi tulajdonos hiánya milyen sok új lehetőséget nyitott meg a hatékonyság javítására.

A legjobb példa erre az, hogy néhány esetben többet fizettek az áruházak bérleti díjára négyzetméterenként, mint Németországban. Amikor európai szinten kötik meg a megegyezéseket a bérleti díjakról vagy más beszerzésről, számos ilyen elkerülhetetlen költséget kap a nyakába egy leánycég. Az anyacég hiányában viszont sikerült megszabadulni ezektől. Csak az ilyen tárgyalásokkal évi 3,5 millió euró, tehát egymilliárd forint körüli összeget takarítottak meg.

A befektető keresés azonban nem ment könnyen, 25 potenciális jelölttel tárgyaltak. Egy lengyel befektető például 2015 januárjában már majdnem beszállt, amikor 3 hét múlva bejelentette, hogy még sincs pénze az üzletre. Ezután magyar befektetőket keresett meg a cég menedzsmentje, és Karl-Heinz Keth-nek is furcsa volt, milyen sok jelentős anyagi forrássokkal rendelkező magyar potenciális befektető van. Végül a Wallis-csoporttal sikerült megállapodni 2016 elején. Az ingatlanban erős magyar tulajdonosnak már csak az áruházak bérbeadása, esetleg később saját ingatlanokba költöztetése kapcsán.

De számíthat, hogy egy cég magyar vagy külföldi tulajdonban van? Erre nem tudott Karl-Heinz Keth sem választ adni egyértelműen, szerinte inkább csak áttételesen. A kilencvenes évek végén még jól jött, hogy azt tudták mondani, hogy német cég és német termékeket árulnak. Ez azonban nem fontos ma már. Sőt, a német termékekbe vetett feltétlen bizalom se annyira jellemző már, többen keresik a hazai termékeket. Másrészt nem a származással, hanem a minőséggel lehet eladni a termékeket.

A kilencvenes években még a termékek fele volt olcsó, belépő szintű termék, ma viszont már a harmaduk sem. Az emberek rájöttek, hogy a megfelelő árérték-színvonal a fontos, nem feltétlenül éri meg az olcsóbb, amivel hosszabb távon több a gondjuk.

G7 támogató leszek! Egyszeri támogatás / Előfizetés

Vállalat barkács barkácsáruház praktiker Olvasson tovább a kategóriában